Archive for 29 marzo 2008

Los Cambios en las Marcas: sus Logos.

marzo 29, 2008

Logo de Adobe:

logo-adobe

 

Logo de Apple:

logo-apple

 

Logo de Canon:

logo-canon

 

 

Logos de Google:

logo-google

Logo de Google, junto a su primera página principal:

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Logo de IBM:

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Logo de LG:

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Logo de Microsoft:

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Logo de Motorola:

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Logo de Nokia:

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Logo de Nortel:

logo-nortel

Logo de Palm:

logo-palm

Logo de Xerox:

logo-xerox

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Este blog apoya al Campo!

marzo 26, 2008

Vaquita Aunque esta nota no tiene que ver con Marketing puro digámoslo así, por lejos si tiene mucho que ver  sobre el “Marketing País” que cada país tiene que tener (El llamado Efecto del País de Origen, dado a que muchos consumidores toman sus decisiones de consumir en base al país de origen ya sea un servicio o tomar sus vacaciones, la carne que va a comer o el nuevo auto que se va a comprar). Es el posicionamiento que cada país tiene en la mente de las personas. No me voy a extender en teorías sino mas bien con ejemplos: Nikon se asocia con Japón y por supuesto tecnología de punta, Francia se asocia con vinos, perfumes y ropa, Italia se asocia con ropa fina de diseñador, muebles, calzado y autos deportivos, y a Alemania con vehículos, herramientas y maquinaria de alta tecnología y desarrollo.

¿Qué posicionamiento tiene Argentina? Se sabe que la industria Argentina es muy buena pero no ha llegado a tener competitividad en muchos de los sectores por los amplios problemas del país, el poco financiamiento y la competencia mundial incluido China e india y el resto del mundo. A todo esto si le sumamos que el País vuelve a golpear duro con quienes producen en el campo, estamos en peores condiciones aun para encontrar un rubro en el cual nos destaquemos ante el mundo.

Por otra parte: Piensen en todos los diarios del mundo que están informando otra vez sobre Argentina…piensen en los miles de turista que van a dejar de venir, piense en los miles de consumidores que pierden confianza en nuestras marcas, y sobre todo nuestra marca como país.

Para terminar: Si el Gobierno necesita fondos, hagan como toda empresa medianamente organizada (no hace falta que sea grande) lo hace, utilicen los fondos de manera racional, no roben y sean eficientes.

¿Ustedes que opinan?

Un Saludo

Competencia para AdSense de Google

marzo 25, 2008

 AdFormat Fuera de los Clientes, la Competencia es el aspecto en que mas se fijan las empresas. El razonamiento es fácil. Hace cien años atrás no se gastaba recursos en Marketing (aunque en esa época no tenían el nombre de Marketing) porque no había tanta competencia. Solo había un fabricante de cada cosa, el lema era: “o me compras a mi o nada”. Hoy el lema es mas bien: “mira estoy yo aquí, por favor toma esta prueba gratis…también tienes descuento, te esperamos pronto”

Teniendo en cuenta esto, Google además de que son muy capaces las personas de la empresa, esta se veía potenciada al no tener competencia en su sistema de distribución de publicidad a páginas de terceros: El sistema Adsense.

Aunque el negocio de la publicidad contextual parece casi monopolizado por Adsense, el servicio de Google; y en menor medida por YPN (solo se encuentra disponible para EEUU), de Yahoo, todavía hay empresas que se animan a salir a competir, ofreciendo características más específicas para hacerse un hueco en el mercado.

Cómo comenta el NYTimes, uno de los casos más notorios es el de Quigo Technologies y su servicio AdSonar, que ha conseguido “robarle” a Adsense a varios clientes importantes, como ESPN y FoxNews, gracias a su transparencia y mayor control sobre los anuncios.

Básicamente esto consiste en ofrecer a los anunciantes una lista detallada de en que sitios aparecen sus anuncios y en la posibilidad de elegir anunciarse en sitios y páginas concretas, cosa que Adsense implementó solo a medias. Y por otro lado, ofrece a los grandes publishers una relación semi-directa con los anunciantes.

Todo sobre Neuromarketing en un solo Sitio.

marzo 22, 2008

neuromarketing Vamos a ver este tema de la manera mas apropiada, sin tener que irritarlos. Primero que nada si querés hacer una entrada diplomática a este tema compra alguno de estos libros, especialmente de Nestor Braidot.

¿Qué es el Neuromarketing?

El Neuromarketing es una disciplina que presenta muchos desafíos al Marketing moderno. Conocer a fondo lo que el cliente piensa sobre los productos y porque toma las decisiones que toma. Consiste en la aplicación de técnicas pertenecientes a las neurociencias al ámbito de la mercadotecnia, estudiando los efectos que la publicidad tiene en el cerebro humano con la intención de poder llegar a predecir la conducta del consumidor.

Es un método para detectar las preferencias de la mente. Se podría entender las reacciones de los consumidores ante determinados productos. ¿El resultado? Una lista de deseos de nuestra mente. Para una empresa la óptica seria una lista de deseos detallada para que el departamento de Marketing de la empresa la use para diseñar ofertas preparadas para los consumidores.

Neuromarketing es la aplicación de las técnicas de las neurociencias a los estímulos de marketing, para entender como el cerebro “se activa” ante las acciones de marketing.

¿Más? Vea la investigación Coca-Cola se vende más que Pepsi

¿Más? Neuromarketing: del nervio a la venta

Más Aun? (por Nestor Braidot)

Producto y marca según el Neuromarketing

¿Más?Neuromarketing, la promesa de leer la mente del consumidor

¿Donde puedo comprar un libro?

Vea el Índice de contenidos del libro de Nestor Braidot.

Los 25 Consejos de Tom Peters

marzo 21, 2008

Tom Peters enumera las 25 consejos de oro que debe seguir todo buen vendedor.(si quiere, quizás algún vendedor tenga técnicas que Tom no sepa)

1. ¡Conocen su producto! Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que se está vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artículo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios periodísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en una mala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar una red interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir con usted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de partida, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto es el que gana.

2. ¡Conocen a su compañía! Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio. Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que más necesita es construir una fabulosa red de contactos en todas las partes de la compañía, las cuales le enseñarán datos importantes y, además, actuarán como sus guardianes cuando se presenten problemas.

3. ¡Conocen a su cliente! Una vez más, debería buscar en todas las fuentes, incluyendo informes de analistas y gente que haya trabajado para la compañía del cliente. Llame a un viejo compañero del colegio que trabaje ahí. La meta: conocer el sabor y el tono de la “cultura corporativa” de la compañía-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica conocer a los individuos con los que se va a tratar. Cualquier forma de consolidar una “red de conocimiento” vale la pena.

4. Aman la política, tanto en casa como fuera. Recuerde: Las ventas son política. Si no “ama” la política, va a ser un mal vendedor. La política, después de todo, es la manera en que se lidia con otras personas para cumplir con un objetivo. A veces puede ser frustante y exasperante –e incluso puede ocasionar el abandono de un trabajo-, pero el saber ser político es esencial para el ejecutivo de ventas.

5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosa. Quizá los odie o quizá lo hayan entrampado en una venta. No importa: no critique a sus competidores. Nada lo infrovalora más que criticar a un competidor. La meta es demostrar porque nuestro producto o servicio es mejor, y porque nuestra compañía es una mejor firma. Va una verdad irrefutable: No hay una mayor bendición que un extraordinario competidor (ejemplo: UPS para FedEx). Los grandes adversarios nos mantienen alerta. Ninguno de nosotros mejora si no somos presionados por alguien más.

6. “Ponen micrófonos” en la organización de su cliente. “Poner micrófonos” en la organización de su cliente significa desarrollar relaciones íntimas en todos los niveles con la empresa de su cliente. Varias investigaciones apuntan a que las mujeres son con frecuencia mejores vendedoras que los hombres; precisamente porque son menos consientes de las jerarquías y están más dispuestas a invertir más tiempo en desarrollar relaciones de “bajo nivel”, lo que abre el camino para la venta con el “jefazo”. Esto consume mucho tiempo, pero vale la pena el esfuerzo.

7. “Ponen micrófonos” en su organización y en las organizaciones de los otros vendedores. Las probabilidades de “ganar la venta” aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talento de la compañía en la que trabaja. Usted está vendiendo la experiencia de trabajar con toda su compañía, no la mera experiencia de trabajar con usted. Un consejo: conozca a los ejecutivos “juniors” o a aquellas personas infrovaloradas en su organización; más aún, llévelos a las juntas con sus clientes. Un relativamente inexperto ejecutivo de finanzas de su compañía puede tornarse a la larga en su principal aliado. Una red de contactos entre los “despreciados” de la organización se transforma, a la larga, en una gran cantidad de dividendos.

8. Nunca prometa más de lo que puede cumplir. Esta es otra manera de decir: “la confianza cuenta … para todo.” Los errores ocurren, lo que implica que en algún punto del proceso de venta usted tendrá que prometer de más. La idea aquí es no engañar, incluso si esto significa perder ventas. Tampoco se trata de ser demasiado conservador y nunca prometer nada; sin embrago, los vendedores ganadores siempre están más delante de aquello que prometen. El prometer de más puede costarle su trabajo; el siempre prometer de más, puede costarle su carrera. 9. Venda mediante la resolución de problemas específicos/ creando redituables oportunidades de negocio. Aquí está el “pitch” de ventas: “Nuestro producto resuelve estos problemas específicos (XXX) , crean estas increíbles oportunidades (XXX), y le harán ganar un montón (XXX) de dinero. Déjeme explicarle exactamente cómo: (XXX).”

Pregúntese: ¿Estoy vendiendo un producto o una “sorprendente y original solución” tan memorable que será recordada al paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, inclusive si son buenos productos. Un buen vendedor no vende un “rolex”, vende la “experiencia de usar un rolex”. Lema: los idiotas venden rolex; los genios venden el estilo de vida rolex.

10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peores enemigos. Escenario: Usted tuvo una pésima experiencia con cierto vendedor o con cierto cliente hace dos años y aún sigue enojado por ello. Empero, se le presenta una situación de venta en la que ese vendedor o cliente le puede ayudar a aumentar su credibilidad en ese proceso. ¿Qué hacer? Tráguese su orgullo; llame a ese vendedor o cliente; páguele una fortuna y asegúrese de que le ayude a vender. Una venta inspirada significa utilizar todos los recursos a su alcance, incluso aquellos que antes no podía soportar.

11. Conocen la historia de su marca. Su compañía vende una “historia”, una “visión” y una “marca. Por tanto, un gran vendedor utiliza el poder de marca de su compañía.

12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemas. Nunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organización… aún cuando tenga razón. Cuando a su cliente le llegue tardíamente un pedido, nunca diga “es culpa del departamento de operaciones” o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compañía; si algo salió mal, es su culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el departamento de operaciones; significa, eso sí, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues en el momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tenía depositada en usted se ira a la basura.

13. Actúan como un conductor de orquesta. Hágase responsable de todo el proceso. Los grandes vendedores consiguen buenas comisiones por orquestar buenas experiencias de venta, y no tanto por formular grandes “pitchs” de venta.

14. Ayudan al cliente a conocer la empresa que está ofreciendo la venta. Sólo la gente estúpida esconde información. En realidad, usted no quiere que el cliente dependa completamente de supersona. Usted quiere que el cliente le de las gracias por todas las cosas maravillosas que la gente maravillosa de su compañía ha hecho por él. Si se presentan problemas y usted está fuera de la ciudad, su cliente deberá contar con varios contactos dentro de la organización que le puedan orientar.

15. Huyen de los malos negocios. No se trata de renunciar a la primera o cuando se presente algún problema. Sin embargo, se presentará un momento en el que usted encuentre a un cliente que no sea digno de confianza; cuando jugar sea demasiado riesgoso. Cuando llegue ese momento, lo mejor es huir con gracia. Seamos claros: los malos negocios existen. La vida es muy corta como para hacer tratos con gente deshonesta o reprobable.

16. Entienden que existen “las buenas pérdidas”. Una “buena pérdida” es un intento valiente que, lamentablente, no fructifica por una serie de razones más allá del vendedor. A veces una “buena pérdida” puede ser major que una “ganancia mediocre”. Una “ganancia mediocre” significa ganar poco dinero por repetir un viejo procedimiento; una “buena pérdida”, en cambio, significa crear una oportunidad increíble para un cliente que aún no estaba preparardo para lidiar con ella. Por ello, es importante ampliar los límites mentales de nuestros clientes.

17. Saben que no todo es un asunto de “precio”. Se puede perder una buena venta por una cuestión de precio, Y es válido quejarse con los directivos de la compañía en torno a los altos márgenes de ganancia que se quieren obtener. No obstante, una de las evidencias más claras de un mal vendedor es la queja continua sobre l pérdida de ventas por el “precio”. Un vendedor le presenta a sus clientes un esquema “oportunidad/ solución/ experiencia/ ingreso/ desempeño”. Quizá ese valor añadido no compense una ventaja de 50% del competidor sobre nuestro precio, pero sí debería valer algo; sobre todo en un mundo donde los valores añadidos e intangibles se han vuelto cada vez más importantes.

18. No comprometen a toda la compañía para hacer la primera venta. Un buen vendedor no compromete de manera absurda diversos servicios de la compañía a la que representa en aras de hacer la primera venta con un cliente importante.

19. Son respetuosos de los nuevos competidores, quienes son el verdadero enemigo. En el largo plazo, el verdadero enemigo nunca es el principal competidor por todos conocido, sino aquel que no logramos detectar en la pantalla de radar, al que no vemos venir; este competidor es el que tiene una brillante idea que nos pondrá contra la pared. Por ello, es recomendable trabajar con estas nuevas compañías para ampliar nuestra oferta de productos y servicios y así contar con un “aliado” en lugar de un “rival”.

20. Buscan a clientes “cool” que les abran una ventana al mañana. Nosotros (usted, el vendedor y su compañía) somos tan “cool” como nuestra cartera de clientes. ¡Así de simple! En el 2002, es imperativo que nuestra cartera de clientes incluya a empresas que buscan la excelencia en el “mañana”. Este es el secreto de la “innovación automática”: convivir con gente interesante, automáticamente lo hace más interesante y lo mantiene a la vanguardia.

21. Usan la palabra “alianza” de manera obsesiva. Le estamos vendiendo una experiencia al cliente, lo que involucra el esfuerzo concentrado y coordinado de todos los miembros de la cadena de abastecimiento. Un vendedor tiene la obligación de hacer sinergia y extraer todo el poder y la imaginación de la cadena de abastecimiento.

22. Mandan muchas notas de agradecimiento (escritas a mano). Las ventas son un negocio de relaciones, y el saber decir “gracias” es la base misma de una buena relación. ¡No mande simples mails de agradecimiento! Escríbale una nota de agradecimiento a todo aquel que le haya ayudado a concretar una venta, amén del puesto que estas personas ocupen en la empresa. Una regla de oro: el 50% de esas notas deberán ir a personas de la propia compañía que le hayan facilitado la experiencia al cliente.

23. Le ayudan a su cliente. Un gran vendedor mira a su cliente y se dice: “¿cómo podré ayudar a esta persona para que sea rica, famosa y la asciendan de puesto?”. Se trata de ayudarle a la compañía del cliente, claro, pero también se trata de convertir en héroes a los individuos que confiaron en nuestros productos o servicios.

24. Cambian a la civilización. Steve Jobs, el presidente de Apple, dijo una vez: “hagamos un cambio en el universo.” La noción de que el proceso de ventas puede cambiar a la civilización, o por lo menos ser algo significativo, es lo que nos mantiene motivados.

25. Mandan mensajes sencillos y claros. Sea simple y sea claro. No hay mejor forma de comunicarse.

…….¿Qué opina Usted?

fuente: Hsm

CTI Móvil cambia de nombre a Claro

marzo 20, 2008

A partir del martes, uno de los operadores en telefonía móvil de Argentina cambia de nombre. De esta manera, su propietaria, América Móvil, busca unificarse en Latinoamérica para cotizar en distintas bolsas de la región.

La empresa ya lanzo las clásicas publicidades cuando una empresa decide cambiar de marca, con el objetivo de informar y tranquilizar a sus clientes.

La publicidad on line creció 66% en Argentina

marzo 14, 2008
 Yahoo_200x160 La Interactive Advertising Bureau de Argentina (IAB) hizo el balance de 2007. La publicidad on line creció 66%. La inversión neta fue de $151 millones.
El Interactive Advertising Bureau de Argentina (IAB), entidad que agrupa a las principales empresas de Internet, informó que la inversión publicitaria on line neta durante 2007 fue de $151 millones, lo que representa un crecimiento del 66 % respecto de 2006, año en el que se invirtieron $91 millones de pesos.
Si bien las proyecciones del sector indicaban un crecimiento cercano al 40 % para 2007, el incremento del 66 % en materia de inversión publicitaria on line, se produjo en un año en el que se realizaron varios lanzamientos de sitios locales y en el que desembarcaron en Argentina importantes players internacionales como Google y MSN.
Internet también fue el medio de mayor crecimiento en cuanto a inversión publicitaria respecto a 2006, con un incremento del 66 %, según señala el informe Anual sobre inversión publicitaria durante 2007 que realiza la Cámara Argentina de Centrales de Medios (CACEM).
Por otra parte, el IAB sostuvo que el aumento de la cantidad de usuarios de Internet en nuestro país, con más de 16 millones de cibernautas en la actualidad, el aumento de las conexiones de banda ancha y una mayor accesibilidad desde locutorios y cybers, contribuyeron al crecimiento de Internet como medio publicitario.

Entrevista con Leonard Fuld sobre Inteligencia Competitiva

marzo 14, 2008
lf

El experto explica las reglas que rigen el arte de la inteligencia competitiva y analiza las “nuevas realidades” que dificultan la recolección de información valiosa, así como su posterior aplicación en tácticas y estrategias.

Usted define a la inteligencia competitiva como “información analizada que brinda una profunda comprensión y una ventaja competitiva”. En mercados saturados de datos y noticias, ¿cómo se encuentra información relevante sobre los competidores y que permita aventajarlos?
Hay que tener en cuenta dos puntos. El primero es que el mundo de los negocios no es un ámbito científico que busca la perfección; es pragmático, no pretende encontrar todas las respuestas. Dicho de otro modo, se trata de encontrar respuestas suficientemente buenas. Por eso, la inteligencia competitiva no consiste en hacerle una radiografía al competidor, sino en saber qué quiere y diseñar estrategias o tácticas que permitan anticiparlo. La segunda cuestión es que muchos se basan exclusivamente en Internet, olvidando que el mejor lugar para conseguir información es el mercado. Allí puede verse con rapidez lo que pasa, oler lo que sucede en la calle. Lo aconsejable es dejar un poco de lado Internet, y hacer contacto con la gente en conferencias y congresos o consultarla por teléfono, en vez de confiar en interpretaciones online que pueden estar equivocadas, sesgadas o intencionalmente tergiversadas.

Sin embargo, Internet promete convertirse, cada vez más, en una poderosa herramienta para la búsqueda de información…
Algunas personas consideran que Internet es sinónimo de inteligencia, pero no es así. Como es tan fácil acceder a la información y miles recurren a las mismas fuentes de noticias, la información valiosa tiende a perderse. Hay que aprender el lenguaje secreto de Internet para extraer los datos importantes.

¿Por ejemplo?
(resp) Hay algo que llamo el “ADN corporativo”; es decir, el lenguaje característico de cada empresa. Si uno logra identificar el ADN de una compañía, la detectará aun cuando trate de pasar inadvertida; por ejemplo, aunque contrate a una agencia de selección de personal, en los avisos de búsqueda de empleados se podrá descubrir el tono o el discurso típico de esa compañía. Otra manera de buscar inteligencia en Internet es a través del “rastro del enojo”. Cuando las empresas hacen despidos masivos o los clientes se enfadan porque los productos no los satisfacen, es común que el empleado despechado o el cliente descontento exprese su malestar en Internet. Cada vez que uno lee una queja puede aprender algo del “rastro del enojo”. Una tercera táctica consiste en combinar términos y conceptos en las búsquedas. Por ejemplo, si trata de descubrir en qué investigaciones universitarias invierte dinero cierta empresa, podría combinar el nombre de la compañía y la palabra “investigación” en la búsqueda, a fin de obtener los nombres de los centros universitarios que recibieron dinero de la empresa y los detalles del tipo de investigación realizada. Y si es diestro en el manejo de Google, podrá encontrar la cantidad de dinero que recibió la universidad para realizar la investigación. Estos son algunos ejemplos de cómo usar Internet para desarrollar inteligencia.

En su libro The Secret Language of Competitive Intelligence, usted sostiene que hay nuevas realidades en el mundo de la inteligencia competitiva. Una de ellas es que “la inteligencia es una forma de arte”. Sin embargo, parecería que siempre lo fue; de hecho, basta recordar la historia del banquero Nathan Rothschild, quien gracias a su afinado sistema de mensajeros supo de la derrota de Napoleón en Waterloo antes que sus competidores y logró sacar partido de esa información. ¿Qué es lo nuevo en materia de inteligencia competitiva?
Por lo general buscamos respuestas en las planillas de cálculo, pero se nos escapan los aspectos “blandos”, o cualitativos, porque no se reflejan allí. Hace falta creatividad para tomar datos desperdigados y encontrarles sentido. La información sobre los competidores no viene en paquetes listos para ser procesados, y tampoco en un memo prolijamente escrito. Aparece, más bien, como una imagen; la que se obtiene al observar a la multitud que se congrega en cierto stand de una exposición de la industria, o al advertir la pausa de un orador que delata su dificultad para responder a una pregunta difícil. El observador es una suerte de “artista”: debe captar los indicios importantes y, con ellos, desarrollar inteligencia. A veces tarda un minuto en entenderlos; en otras ocasiones debe dedicar semanas enteras a la recolección de datos. Hace poco, por ejemplo, el presidente ejecutivo de una empresa textil estadounidense estaba preocupado porque había escuchado el rumor de que un competidor asiático fabricaría productos de menor costo en una nueva planta en Indonesia; incluso, varios medios de prensa publicaron noticias de la inminente inauguración de la fábrica. Hablé con docenas de expertos de la industria y ninguno pudo ratificar esa información, hasta que un analista de mi consultora visitó el lugar donde presuntamente se había empezado a construir la planta y nos mandó la foto de una cabra pastando. El competidor ni siquiera había sentado las bases del nuevo edificio. La imagen de la cabra nos abrió nuevas preguntas: ¿por qué el competidor no había subcontratado la construcción de la planta? ¿Tendría un problema de fondos? A partir de ahí, realizamos otras investigaciones que modificaron la decisión del presidente ejecutivo, quien se inclinó por invertir más en aumentar la producción y en campañas publicitarias. Fue la imagen de la cabra -no un número, ni un artículo periodístico o un blog de Internet- lo que permitió tomar esa decisión.

¿Cómo se adquiere la capacidad de observador-artista para detectar los detalles significativos que permiten componer o entender el panorama?
Aprender el arte de la inteligencia competitiva es como aprender un oficio. Quien desea construir un gabinete de madera, por ejemplo, debe aprender algunas reglas de la carpintería. De manera análoga, para desarrollar inteligencia competitiva hay que dominar las reglas de la recolección de información, el uso de Internet y los modelos analíticos. Se trata de aprender a escuchar a la gente, a entrevistarla, a buscar información por Internet, entre otras cosas.

¿Qué reglas o técnicas sugiere para realizar entrevistas?
En vez de limitarse a formular preguntas hay que entablar una conversación, porque es sabido que para recibir información también hay que brindarla. No se trata de divulgar lo que para uno es crítico, sino lo que podría ser relevante para nuestro interlocutor. De modo que la primera técnica que sugiero es la de intercambiar información. Otra es la que denomino “rangos mentales”: en general, cada vez que llamamos a alguien por teléfono tratamos de conseguir datos precisos; pero, aun cuando la persona esté dispuesta a ayudarnos, no siempre responderá con el número exacto. Por eso recomiendo preguntar por rangos antes que por datos precisos. Supongamos, por ejemplo, que quiero saber cuántos empleados trabajan en la empresa de la persona que entrevisto. Para incentivarla a dar un estimado podría empezar por preguntarle si hay entre 500 y 5.000 empleados, y la misma táctica emplearé si busco datos de rentabilidad o de eficiencia de los equipos. Muchas personas tienen una idea aproximada de lo que ocurre en sus empresas, y preguntarles por un rango ayuda a orientarlas.

Otra de las “nuevas realidades” en el campo de la inteligencia competitiva es que “la mente nos impide ver”. ¿Podría explicar por qué?
Hay dos tipos de ceguera competitiva: la que resulta de creer que se puede negar o enmascarar la realidad, y la generada por una sobrecarga de información. La primera ocurre cuando los gerentes sólo ven el mercado desde un único punto de vista y reúnen datos que confirman su posición; en otras palabras, hacen evaluaciones sesgadas. El segundo tipo de ceguera está relacionada con el exceso de información, que puede ser valiosa como errónea. Esta clase de distorsión tiende a aumentar, por cuanto la gente está desarrollando una especie de compulsión hacia la información: cree que puede obtener toda la que necesita a partir de Google. Muchos gerentes confían plenamente en lo que leen y, como ya dije, en Internet se difunden rumores y cortinas de humo que nos alejan de la inteligencia.

Una manera de vencer las resistencias a ver la realidad es mediante los juegos de guerra…
Con los juegos de guerra no se obtiene inteligencia competitiva, se la aplica. Una vez que han recolectado la información, analizado y desarrollado la inteligencia, el problema que enfrentan muchas empresas es que los gerentes no prestan atención a los hallazgos; no quieren escuchar las malas noticias o no saben a qué opinión darle crédito. Los juegos de guerra ayudan a los gerentes a imaginar el futuro. Se parecen al ajedrez. Los grandes maestros de ajedrez anticipan las movidas del adversario y, de la misma manera, los juegos de guerra nos permiten vislumbrar las repercusiones, las consecuencias de nuestras acciones en la competencia. Nos fuerzan a expresar opciones que, de otra manera, no querríamos escuchar. Nos obligan a “luchar” con nuestros colegas. Es una simulación “en directo”, que refleja el mundo real a partir de la información que se ha reunido sobre los rivales.

¿Cuán difundido está el uso de los juegos de guerra?
En algunas empresas es común que se organicen cuando tienen un problema o perciben alguna oportunidad; por ejemplo, si están por lanzar un nuevo producto y quieren anticipar cómo reaccionarán los rivales, o cuando la fusión de competidores cambia las reglas de juego del mercado.

¿Cuáles son sus recomendaciones para organizar un juego de guerra?
Las reglas son simples. Primero se forman equipos que representan a los competidores, los grupos de clientes clave, los proveedores vitales o los organismos gubernamentales encargados de las regulaciones. Segundo, cada equipo analiza la inteligencia recolectada y formula una respuesta estratégica. Además, los equipos tienen libertad de criticar a los otros grupos participantes. El tercer paso es revisar las estrategias propuestas en función de las críticas recibidas. Después se presenta un cambio en el escenario; para ello, basta con introducir uno o dos eventos sorprendentes y plausibles en el juego, que fuercen a los equipos a revisar y reformular sus estrategias. Por último, se evalúan las estrategias formuladas y se extraen lecciones. Si bien es importante contar con la combinación apropiada de participantes, el verdadero secreto es un excelente conductor del juego. Alguien que no le dé a la gente todas las respuestas, sino que se asegure de que se utilizan los argumentos adecuados, que los participantes hacen las preguntas apropiadas y no se sienten intimidados por los gerentes senior presentes en la sala. La preparación también es fundamental. Conviene imprimir un cuadernillo con la información recolectada y analizada.

¿Quién debería ser el responsable del desarrollo de la inteligencia competitiva?
Depende. Puede ser alguien de investigación y desarrollo, de ventas, marketing, estrategia. Novartis, por ejemplo, tenía un grupo encargado de inteligencia competitiva en la primera fase de desarrollo de compuestos químicos y farmacéuticos. Xerox, cuando lidiaba con la fuerte amenaza de rivales japoneses, realizaba inteligencia competitiva en el grupo responsable del benchmarking de I&D en ingeniería. En pocas palabras, la inteligencia competitiva debe desarrollarse en las áreas encargadas de responder a las preguntas competitivas más difíciles.

Es sabido que Warren Buffett y Richard Branson son algunos de los hombres de negocios que se distinguen en el arte de la inteligencia. En su opinión, ¿qué tienen en común?
(resp) Son muy buenos para relacionarse con la gente y las personas se sienten atraídas hacia ellos. Responden a lo que les preguntan, absorben información y toman decisiones con rapidez; saben manejar el riesgo y comprenden que las oportunidades son efímeras. Además, actúan aunque no dispongan de toda la información. Esta última es una característica siempre presente en la gente que se destaca en materia de inteligencia competitiva.

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2006

El Marketing de Ricky Sarkany

marzo 13, 2008

1583692694_d6d17b3d8a Es cuarta generación de zapateros y marca tendencia en el mundo fashion.

Tenés suerte: las modelos te deben tirar onda todos los días…
– Las cosas son raras. En un almuerzo, Jorge Guinzburg me dice “¿es verdad que te estás gar…. a Nicole Neumann?”. Y con Nicole nunca estuvimos a menos de un metro. Pero qué pasa: vienen cinco modelos y eligen sus zapatos, pagan 300 pesos pero a Nicole no le voy a cobrar. Las otras lo ven y chimentan. Pero si fuera verdad, yo mismo hubiera puesto un pasacalle en la 9 de Julio que diga “Me estoy gar…. a Nicole Neumann”

– ¿Vos la descubriste?
– Sí, entró a comprar zapatos y me pareció que tenía algo especial. Propuse hacerle unas fotos en Caras con ropa mía, pero en el estudio hubo un problema: no quería ponerse la ropa. ¿Quería usar otra marca? ¡No, quería salir desnuda! La convencimos con unas botas, al menos. Después se destacó en los desfiles y en los medios. Yo la descubrí, pero se hizo sola.
– ¡Tenés buen ojo! ¿Hay otras?
– Rocío Guirao Díaz había hecho una sola campaña y con esa boca vi que era como Liliana Lima, la novia brasileña de Lenny Kravitz, que es impagable. Jessica Cirio, si vieras lo que era, es evidente que es muy profesional: va al gimnasio, a clase de baile, se cuida la piel, come ensalada en vez de molleja con papas fritas. Yo les vi el potencial y el resto lo hicieron ellas.
– ¿Y tu jermu qué dice?
– Agarra las revistas y las tira, ve que son boludeces. Sabe que yo duermo en casa. Yo antes no daba notas, no me gustaba que la gente me mirara, pero hice un clic y entendí que la exposición ayuda al negocio.
– Pamela Anderson llegó a usar zapatos tuyos. ¿Cómo hiciste?

– Cuando vino se los mandé. Sonia Braga cada vez que viene a la Argentina pasa por acá; la mujer del presidente Fox viene de incógnito en taxi; vienen Monzer Al Kassar, Paulina Rubio, Montaner. Uno termina habituándose.
– ¿Tenés alguna línea de zapatos súper exclusivos para ellos?

Sí, hay de todo. Hay una línea de zapatos casi imposibles de pagar. Pero también está el zapato básico. Antes los estudios eran en relación a los precios, hoy son aspiracionales. La gente se segmenta por lo que quiere. Antes era lo elegante, hoy es lo cool. El secreto es conocer al cliente.
– ¿Y qué contacto tenés?

– Siempre contesto los mails que me mandan, aunque la gente no me cree que soy yo. Si vos me mostrás un zapato y me decís qué ves, yo veo 15 centímetros de cuero en la capellada, 13 centímetros en el forro, una suela, un par de tacos, una plantilla de armado y, si me la mostrás, te voy a hablar de la caja. Una mujer dice “no me puedo perder el último modelo que sacó Ricky“. Y eso no lo logra el zapato solo. Yo me especializo en hacer que un zapato pase a ser un objeto de deseo. Hoy la moda está de moda. Antes la gente salía al teatro; hoy, al Fashion Week.
– Qué pensado que lo tenés todo…

– La moda es dinámica. Yo voy a lugares de moda, averiguo cuál es el restaurante y la peluquería top en New York; saco turnos y espero. Me interesa ver cómo nace la tendencia, sentir el aroma de la próxima colección.
– Todo esto que me decís tiene mucho de marketing…

– Sí, leo por igual Vogue como libros de marketing, me apasionan. Mis colegas no me miran cómo vendo, sino que reaccionan, es una cuestión de estrategia. Si yo pongo un cartel en la Lugones, me ponen uno más grande adelante. Y tengo que estar preparado para eso. Tengo que estar informado: las chicas que trabajan acá salen de noche, ven la movida y vienen tarde. Es como una partida de ajedrez.
-ahora que las marcas de zapatillas tienen una línea más elegante, ¿son competencia?

– Al contrario: todo es oportunidad. Las zapatillas empezaron a ganar terreno, pero nosotros nos damos cuenta también de que podemos ir al mercado deportivo, que es inmenso. Nosotros ahora hacemos botines de fútbol, ya los usan en Estudiantes.

Dell vuelve a romper sus 3 Reglas de Oro

marzo 12, 2008

dell.jpgEl capitulo 3 del libro “Directo de Dell” escrito por el propio Michael Dell, se titula “Aprender de la Manera más Dura” en este capitulo el auto hace una pequeña reseña de sus glorias y también habla de los problemas que tuvieron que enfrentar. Según se relata, la empresa Dell posee “Tres Reglas de Oro” 1- No acumular mercadería 2- Escuchar siempre al cliente 3- Nunca Vender de manera indirecta.

Sin embargo esta empresa de tanto éxito comercial sufre en 1.989 su primer revés al comprar demasiados componentes de chips de memoria. Lo peor de todo es que los precios bajaron dramáticamente dado que justo en ese momento estaba cambiando la tecnología a una superior. Mas adelante el autor y dueño mayoritario de la empresa se lamenta de caer en el error cometido. Dell también cometió el error al no escuchar a sus clientes y comenzar a invertir fondos en proyectos que después nadie quería comprar como el llamado “Olympic”.

Y para terminar Dell también cometió el error de ingresar en los canales minoristas. El autor comenta que (lo que sigue es textual) “entramos en pánico, porque todos nuestros competidores estaban vendiendo de manera indirecta a través de minoristas y mayoristas revendedores. A ellos también les preocupaba la consolidación, pero eran mas grandes que nosotros y por cierto estaban mejor establecidos. El rumor de la industria era que Dell no podía seguir creciendo si se quedaba con el sistema de venta de los ordenadores.”Entonces la compañía empezó a vender de manera indirecta a CompUSA, Price Club y Sam´s y los productos se vendieron bien, pero el negocio no era rentable en ese entonces.

Y ahora se repite la misma historia, según cuentan todos los diarios Dell espera recuperar parte del mercado perdido. Dell esta asustado porque nuevamente no podrá crecer más de lo actual si no vende de manera indirecta, paradójicamente la venta directa es uno de los diferenciadores más importantes para la empresa y uno de los pilares que hizo que la empresa creciera. Es como si un restaurante de McDonald’s empieza a tener locales bien delicados y vende comidas gourmet, en pocas palabras esta contradiciendo la propia política de la empresa, su identidad como empresa. ¿Se acordaran de los errores pasados?

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