El motor del crecimiento rentable


Cuando se analizan las decisiones estratégicas de quienes lograron que sus empresas crecieran de manera sostenida y con sólidos registros de ganancias, queda claro que confiaron en la fortaleza del “negocio central”.

 

Al escribir Profit from the Core, Chris Zook se propuso dar respuesta a un desafío que desvela a ejecutivos y directores de compañías de todos los sectores: ¿cómo lograr un crecimiento sostenido y rentable? Pero antes, claro, había llevado a cabo una investigación que incluyó, entre otras fuentes, más de 200 estudios de casos; entrevistas a 100 ejecutivos senior; el examen de una base de datos que concentra el seguimiento, durante 10 años, de 1.854 compañías que cotizan en los mercados bursátiles de siete países, y análisis empíricos sobre las fuentes de crecimiento rentable. La conclusión de ese meduloso trabajo fue simple y contundente: en las compañías exitosas, las ganancias provienen del negocio central.
A juicio del director de Bain & Company, un negocio puede definirse a partir de dos perspectivas relacionadas: de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. En el primer caso, la definición proviene del punto de vista del mundo exterior, y sus límites están dados por la lógica del mercado; en el segundo, el punto de vista es de quienes forman parte de la compañía, y las fronteras están demarcadas por el negocio central. Enterprise Rent-A-Car, Alamo Rent a Car y Avis, por ejemplo, participan del negocio de alquiler de automóviles, que incluye la compra y administración de la flota de vehículos, la gestión de centros de reservas, la red de sucursales y el servicio a los clientes. Sin embargo, el negocio central de cada una de esas empresas es diferente: Enterprise controla el 70 por ciento del mercado de alquiler de automóviles para las compañías aseguradoras que ofrecen vehículos de reemplazo a sus clientes; Alamo se concentra en los automóviles utilizados por familias durante las vacaciones y los viajes de placer; por su parte, Avis satisface mayoritariamente a clientes corporativos, y su especialidad es el alquiler de automóviles en aeropuertos.
A efectos de diseñar la estrategia, la precisa definición del negocio central es un punto de partida crítico. En consecuencia, las preguntas insoslayables son: ¿qué áreas deben defenderse a toda costa y cuáles no?, ¿de qué sectores provendrán las ganancias en el futuro y en qué áreas disminuirán las ganancias actuales?, ¿cuáles son las verdaderas fuentes de diferenciación? En la siguiente entrevista, Zook responde a esos interrogantes y ofrece un conjunto de principios prácticos y probados para diseñar o supervisar las estrategias generadoras de crecimiento con rentabilidad.

Para la investigación que precedió a su libro, usted analizó, entre otras fuentes, alrededor de 200 estudios de casos y una extensa base de datos. ¿Cuáles fueron los principales hallazgos?
Descubrimos que el 83 por ciento de las compañías con crecimiento rentable y sostenido se concentra en uno o dos negocios centrales, mediante los que ejercen una posición de liderazgo o gran influencia en el mercado. Paralelamente, el estudio demostró que el 75 por ciento de los fracasos empresariales se debió a que las compañías perdieron el foco y la definición de su negocio central.

¿Cómo se define el negocio central?
En primer lugar, vale la pena apuntar que el negocio central se deriva de ese conjunto de productos, segmentos de clientes y tecnologías con los que una compañía puede generar la mayor ventaja competitiva. El negocio central congrega a los clientes más leales y rentables, y es el generador del crecimiento. Para definirlo, hay que empezar por los datos “duros” de la economía de la empresa, el análisis de la rentabilidad relativa —es decir, la comparada con la rentabilidad de los competidores— y el grado de lealtad de los clientes. La esencia de un negocio central puede ser un modelo, como el de Dell Computer; un segmento de mercado, como en el caso de Enterprise Rent a Car; una tecnología y un sistema de fabricación de bajo costo, como en el caso de Intel; o un formato y un modelo de bajo costo, como en el caso de la cadena de supermercados inglesa Tesco.

Usted estudió las decisiones estratégicas que determinan el crecimiento rentable en las empresas. ¿También analizó las que provocaron caídas en las ganancias?
Sí. Diría que se originaron en errores en la definición del negocio. Debido a ellos, las empresas empezaron a perseguir oportunidades que pusieron en peligro su negocio central original. Basta considerar el ejemplo de Dell Computer, una de las empresas con mejor rendimiento durante los ’90, que se distanció bruscamente de su negocio central, pero no tardó en volver a él. La compañía creció muy rápido desde 1988, año en el que empezó a cotizar en la Bolsa. Sin embargo, en 1993 decidió expandirse más allá de la venta directa de computadoras, y lanzó un programa dirigido a mayoristas y a tiendas minoristas con precios de descuento. En poco tiempo, Dell empezó a perder dinero y, en el tercer trimestre de 1993, los números en rojo treparon a US$ 37 millones, sobre ventas de US$ 600 millones. Michael Dell y su equipo diagnosticaron el problema -el alejamiento de su estrategia central y del modelo de venta directa-, y retomaron rápidamente el camino original.

¿Cuáles son los principales obstáculos que impiden la correcta definición del negocio central?
La dificultad más frecuente es encontrar el equilibrio entre amplitud y foco. Algunas empresas han cometido graves errores al definir de manera muy amplia el negocio central. Zurich Insurance, Swissair y Vivendi, por ejemplo, trataron de construir imperios más allá de su negocio central y de sus capacidades competitivas. Otras tropezaron debido a la estrechez de foco, como Polaroid, que se atrincheró en el sector de la fotografía instantánea.

En su libro, usted sostiene que el tamaño y el alcance de la mayoría de los negocios centrales capaces de generar una ventaja competitiva significativa se está achicando, debido a la subcontratación de actividades críticas y a compañías especialistas en segmentación de clientes. Al mismo tiempo, afirma que el área con importancia estratégica que rodea al negocio central está creciendo de manera sustancial. Más aún, usted dice que en esas “adyacencias” reside la futura fuente de control de la rentabilidad del negocio central. ¿ Cómo se identifican las “adyacencias”?
Son oportunidades de crecimiento que les permiten a las empresas extender las fronteras de su negocio central. Expandirse hacia las adyacencias significa ejecutar movidas continuas en segmentos o negocios relacionados, que por lo general refuerzan la rentabilidad del negocio central. Con el tiempo, esos movimientos secuenciales pueden redefinir el negocio central y constituir fuentes de crecimiento. De hecho, a través de la expansión hacia las adyacencias es posible reposicionarse para perseguir las fuentes de ganancias más atractivas, o bien responder a nuevas condiciones del mercado. Entre los ejemplos de compañías que aprovecharon oportunidades en las adyacencias se cuentan el de Chrysler, que incursionó agresivamente en el mercado de las minivans, y también el de Starbucks, con la venta de helado de café en los supermercados.

¿Qué distingue a una adyacencia de otras oportunidades de negocios?
Las iniciativas de expansión hacia las adyacencias son prerrogativas de la alta gerencia, conllevan un nivel de riesgo más alto que el promedio, son estratégicas por naturaleza, no tienen que ver con el crecimiento orgánico y suponen embarcarse en algo desconocido, al menos en una dimensión. Por todo ello se distinguen de muchas otras maneras de crecer: a través de nuevos mercados candentes, de inversiones de capital de riesgo, la compra de un competidor o la diversificación, por ejemplo.

¿Qué estrategias recomienda para expandirse hacia las áreas donde se encontrarán las ganancias en el futuro?
Las mejores son las que se basan en un fuerte negocio central y tienen un componente de repetición, de modo que la empresa no debe buscar constantemente nuevas y diferentes formas de crecimiento.

¿Podría dar algún ejemplo?
La trayectoria de Dell ilustra la expansión simultánea en múltiples vectores: geográfico, de productos, segmentos de clientes y servicios secundarios. La compañía empezó con la estrategia de venta directa telefónica de computadoras personales a empresas medianas en los Estados Unidos. Desde 1990 se expandió geográficamente, hasta su condición actual de empresa global. Amplió su línea de productos: a las PCs se sumaron computadoras portátiles, estaciones de trabajo y servidores de almacenamiento. También se extendió hacia segmentos de clientes adyacentes: desde compañías medianas hasta instituciones educativas, agencias gubernamentales y corporaciones multinacionales. Por último, amplió su oferta de servicios secundarios: software, servicios por Internet y consultoría. Pero no todas las industrias permiten esta expansión lógica y cristalina; en general, el mundo no es tan lineal y geométrico como lo fue en el caso de Dell.

Usted llama “problema de Alejandro” a la tensión entre el impulso a expandir los límites de un negocio, a la luz del éxito y de la aparente invencibilidad, y la tendencia a preservar el negocio central. Para que les quede claro a los lectores, expliquemos que usted se refiere a Alejandro Magno, quien cada vez que conquistaba un nuevo territorio, en lugar de detenerse y consolidar sus fuerzas, optaba por seguir adelante, siempre logrando nuevas victorias. Sin embargo, tras su muerte, el imperio se desmembró y quedó expuesta la fragilidad de su conquista. ¿Cómo se resuelve este dilema?
El problema de Alejandro jamás logrará resolverse a la perfección; sólo puede administrarse mediante el balance constante, con hechos y lógica, de las necesidades del negocio central versus las necesidades de las adyacencias.
Hasta las mejores compañías se empeñan en seguir expandiéndose hacia territorios desconocidos, a pesar de la creciente evidencia de los riesgos estratégicos y de ejecución que ello supone. Y, a medida que crecen y tienen éxito, muchas pueden perderse en el ojo de la tormenta. Mattel, por citar un caso, ingresó al negocio del software en 1999, cuando compró The Learning Company por US$ 3.800 millones, que en ese entonces era líder en programas educativos. Pero el negocio del software, además de ser complejo, está muy alejado del de juguetes. En el trimestre posterior a la adquisición, The Learning Company registró pérdidas por valor de US$ 100 millones; y un año después, Mattel decidió retirarse de ese negocio.

¿Cómo se distinguen las oportunidades de crecimiento que fortalecerán el negocio central de aquellas que lo debilitarán?
Nos es raro que los equipos directivos se enfrenten a decenas de posibles movidas. El criterio de selección debería incluir la evaluación objetiva de por lo menos tres factores: la habilidad de la compañía para igualar los resultados de un líder del sector al que se propone ingresar, la solidez de los niveles de ganancias de esa industria en el futuro, y la posibilidad de usar las verdaderas fortalezas del negocio central. Los problemas surgen cuando los ejecutivos tratan de adivinar, en lugar de concentrarse en averiguar los hechos.

Los cambios en la tecnología y en las demandas de los clientes ponen en jaque a muchas empresas, aun cuanto estén afirmadas en el mercado. ¿Cómo se percibe a tiempo la necesidad de redefinir el negocio central?
La redefinición es ineludible cuando la empresa distingue en el horizonte una nueva y mejor manera de servir a sus clientes más rentables, o cuando se han agotado los caminos de crecimiento lógico del negocio central y, en consecuencia, hay que extender sus límites para mantenerse con vida. La expansión hacia las adyacencias, con un método repetitivo, es la mejor opción para redefinir a un negocio central sólido; los débiles casi nunca pueden rediseñarse, ni alcanzar nuevas posiciones.

Usted afirma que muchas empresas tienen, o alguna vez tuvieron, los “ingredientes” adecuados, pero no pudieron reconocer el potencial de su negocio central, motivo por el cual no invirtieron lo suficiente en él o lo abandonaron prematuramente en busca de mejores oportunidades. ¿Cómo pueden prevenirse situaciones de este tipo?
A menudo, las compañías que se apartan de su negocio central, porque caen en la trampa de algún espejismo, no se han hecho preguntas realistas sobre la nueva oportunidad de crecimiento, como en el caso de Mattel con The Learning Company, o no constataron los datos del mercado y siguieron un impulso emocional. Las mejores empresas se apoyan en los hechos para controlar sus emociones.

¿Cómo puede asegurarse una empresa de que está extrayendo el máximo potencial estratégico y operativo de su negocio central?
Prestando atención a ciertos indicadores del potencial desaprovechado. Por ejemplo, la declinación en la participación de mercado del negocio central, inexplicables variaciones en el rendimiento por área geográfica y una serie de movidas hacia las adyacencias con resultados desalentadores.

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003

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