Errores comunes en los procesos


Confusión sobre el papel del líder, foco demasiado estrecho, mensajes contradictorios y la creencia en el “auto-desarrollo”, son las cuatro equivocaciones más comunes que cometen los responsables de fomentar una cultura innovadora.

Quienes lideran la innovación enfrentan desafíos formidables. Aunque no hay una fórmula estándar para el éxito, es posible categorizar los errores más comunes de sus líderes. A continuación, cuatro de ellos:

1. Confusión sobre el papel del líder
El error más importante -y que puede generar muchos otros- es que los líderes con formación técnica crean que su papel es innovar en vez de crear el contexto en el cual otros innovan. Las empresas fomentan este error cuando concentran la innovación en grupos específicos, promueven sólo a los técnicos más brillantes, esperan que los gerentes distribuyan sus esfuerzos entre tareas técnicas y de conducción y recompensan los aportes individuales en detrimento de los logros de liderazgo.

2. Foco demasiado estrecho
Aun cuando los líderes de la innovación reconocen que su trabajo no consiste en hacer una contribución individual, se equivocan cuando deben manejar las demandas básicas de sus nuevas funciones. Al dar instrucciones, por ejemplo, algunos ponen el foco exclusivamente en lo técnico e ignoran las necesidades de los usuarios y sus expectativas respecto de la funcionalidad, la entrega, la confiabilidad y el costo.

Los gerentes de proyecto en etapas anteriores de su carrera, a menudo se concentran en dirigir a los subordinados y resolver los problemas técnicos, olvidándose (o sin darse cuenta) de que su posición les exige operar en un ambiente más amplio y complejo que abarque las ventas, el marketing y las finanzas.
No hay ejemplo más conmovedor de la importancia de liderar “hacia arriba” que lo ocurrido en el Palo Alto Research Center (PARC) en los ’70, donde se produjo gran cantidad de las innovaciones que luego se convertirían en el núcleo de la computación personal. Fueron sus científicos quienes diseñaron la programación orientada a objetos, las redes de computadoras, los menúes “pop-up”, el procesamiento de palabras “amigable” al usuario, la interfase gráfica, el mouse y los íconos, entre otras cosas.
Sin embargo, estos científicos no convencieron a los ejecutivos en la casa central corporativa de que sus invenciones podrían ser éxitos comerciales. De mala gana le mostraron sus logros a una persona que apreciaba sus capacidades técnicas, su colega Steve Jobs, de Apple. PARC fue la fuente de inspiración en la creación de la computadora Macintosh. Según escribió Michael A. Hiltzik en su libro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (HarperBusiness, 2000), Jobs diría más tarde: “Xerox podría haber dominado la industria de la computación… podría haber sido la Microsoft de los “90”. En vez de eso, Xerox zozobró y tardó años en recuperarse.

3. Mensajes contradictorios
Los líderes que subestiman la importancia simbólica del papel del liderazgo tienden a hacer declaraciones de valor que no respaldan o transmiten mensajes contradictorios. Cuando esos valores son puestos a prueba por los subordinados (como inevitablemente sucede) y las acciones del líder no están en consonancia, se genera cinismo entre los subordinados. Por ejemplo, si el líder dice que valora la experimentación, el riesgo y el fracaso inteligente pero sólo premia a quienes obtienen resultados exitosos, el mensaje final es que sólo los resultados importan.
Muchos líderes nuevos, en especial los que tienen formación técnica, subestiman el impacto de sus actitudes y acciones en los valores de la gente que los rodea. Sin embargo, esos valores, transmitidos de manera consciente o no, afectan la cultura de la innovación, influyendo en la predisposición de las personas para asumir riesgos, la importancia percibida del servicio al cliente, el respeto y la cooperación entre los distintos departamentos y funciones y las actitudes hacia el desarrollo personal, entre otras cuestiones.

4. La creencia en el “auto-desarrollo”
Algunos líderes creen equivocadamente que la gente talentosa se “auto-desarrolla” y, por ende, invierten poco tiempo o energía en ayudarlos a mejorar y aprender. Las investigaciones demuestran, más allá de toda duda, que el jefe inmediato tiene un papel central en el crecimiento de los subordinados. Con frecuencia, el aprendizaje se brinda a través del coaching. También hay que crear una cultura que lo fomente, es decir, establecer prioridades de desarrollo del talento que determinen quién recibe ciertas asignaciones, darle a la gente espacio para tomar sus propias decisiones, brindarle seguridad para la toma de riesgos, fijar objetivos que los desafíen y facilitarle el acceso a los recursos necesarios.

Morgan W. McCall Jr.
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008

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