Mentes inspiradoras por George Kohlrieser

Lejos de los líderes coercitivos que abundaron en épocas pasadas, los dirigentes actuales tendrán que forjar vínculos para inspirar a sus equipos a lograr las metas anheladas. Y más que nunca tendrán que enseñar los beneficios del cambio, dice el profesor del IMD, George Kohlrieser, en este artículo.
Los tres pilares del liderazgo a lo largo de este siglo serán la capacidad de crear relaciones, colaborar y cooperar, enfatiza George Kohlrieser, profesor de Conducta Organizacional y el mayor especialista en liderazgo de Europa, en diálogo con Intermanagers. El experto, que brindó en Buenos Aires el seminario “Liderazgo, cómo aumentar su efectividad personal”, recomienda a los líderes de estos tiempos dejar de centrarse solamente en acciones individuales para tener éxito. Un verdadero líder alcanzará el éxito cuando pueda ayudar a quiénes lo siguen a alcanzarlo. ¿Cuál será el sustento para lograr un verdadero liderazgo? En esta entrevista Kohlrieser analiza cada uno de los aspectos en los que deberá concentrarse un líder para llevar adelante cualquier empresa.

¿Cuáles son las carácteristicas del lider del Siglo XXI?
Para obtener los resultados que desea un buen líder deberá comprender las motivaciones de los miembros más importantes de su equipo, de sus clientes, proveedores, y las personas con las que colabora. Tendrá que “conectarse” con cada uno de ellos, esto significa que deberá descartar el estilo coercitivo del liderazgo. En el pasado vimos demasiados líderes coercitivos, algo muy relacionado a la cultura, pero en la actualidad, al trabajar con personas de diferentes países, y en el contexto de la inteligencia emocional, es imposible considerar la coerción. Un líder del siglo XXI será una persona que no esté centrada solamente en su propio ego, demasiado en su propia carrera, o en su propia autoestima, de manera de romper el espíritu de equipo, porque si lo hace fracasará. En un equipo de trabajo es necesario ayudar a crear la autoestima del otro y especialmente el líder, debe elegir el fracaso y permitirlo para mejorar el aprendizaje. El líder que nos inspire a lo largo de este siglo será el que nos enseñe los beneficios del cambio, pues es algo habitual pensar que lo resistimos, y esto no es cierto. Todos buscamos el cambio, cambiamos de casa, cambiamos de trabajo, necesitamos el estímulo. Aquello que resistimos es el dolor del cambio. Los líderes inspiradores del siglo XXI, con todas las transformaciones a cuestas que traen la globalización, y la competitividad, nos mostrarán los beneficios del cambio. Por eso este seminario tiene como tema la inspiración de los líderes para alcanzar el éxito.

¿Qué rol debe asumir este líder en la administración de conflictos?
Los conflictos son esenciales en la capacidad de crear relaciones. Mi experiencia me ha demostrado que los líderes están más preparados para crear una estrategia que para implementarla o ejecutarla. Llevar una estrategia a la práctica significa manejar conflictos. Habitualmente vemos líderes muy dominantes o coercitivos en su estilo de manejar los problemas, o por el contrario, líderes que le temen al conflicto y lo evitan, y como resultado sus decisiones son poco efectivas y crean una tensión que destruye las posibilidades de éxito. Un líder debe comprender que la raíz del conflicto está en la diferencia: diferencia de valores, de objetivos, de intereses, de personalidad, de comunicación; existen miles de diferencias potenciales. Pero la diferencia no es el problema, el verdadero problema es que se rompa el vínculo, es decir la capacidad de estar conectados. No es necesario que el otro sea una persona agradable, lo importante es encontrar una meta e intereses comunes. Esta misma premisa también la pongo en práctica cuando trabajo como psicólogo de la policía durante una negociación con toma de rehenes. Un buen líder debe saber que aunque alguien no le guste debe encontrar un vínculo en común, un objetivo compartido. Aquí la mente juega un rol muy importante, un líder efectivo debe aprender a conocer cómo manejar su “mind´s eye” o “el ojo de la mente”.

¿A qué se refiere cuando habla de “el ojo de la mente”?
Este concepto tiene que ver con la forma en que los líderes utilizan el funcionamiento de la mente para mantenerse enfocados. Sabemos que la mente básicamente buscar algunas señales que llevarán al éxito a una persona o se lo impedirán. Aprender a manejar esto por sí mismo y en el contexto de la inteligencia emocional se relaciona con la capacidad de controlar el pensamiento. Si un líder piensa incorrectamente, digamos por ejemplo que se siente frustrado, se siente atrapado o tiene una emoción negativa, estas emociones interfieren en su poder de tomar decisiones debido a aquello en lo que está enfocado. Vemos gran cantidad de líderes que se sienten atacados, frustrados o no pueden confiar en nadie, y como resultado, se sienten rehenes. Nadie les está apuntando con un revolver, pero esa es la sensación y como resultado toman malas decisiones y sus acciones perturban a los demás. Los líderes inspiradores, que son muy efectivos manejan sus emociones internas para mantenerse positivos aún cuando están enojados, preocupados o asustados y pueden llegar al resultado que desean.

Cuándo los problemas se multiplican, ¿cómo determina un líder sus prioridades?
Una vez más esto tiene que ver con el manejo de las propias emociones, porque se relaciona con la capacidad de centrarnos en los objetivos en común. Gran cantidad de veces el líder puede producir dolor en el otro, no por el hecho mismo de causar dolor sino a cambio de un beneficio mayor. Igual que en una negociación con toma de rehenes, el negociador le pide al raptor que salga y enfrente ese momento en aras de unas mejores condiciones de trato posterior. Los grandes líderes pueden estar en situaciones conflictivas y ver claramente cuál es el problema, encontrar metas comunes, y centrarse en los valores que las mueven. Luego comenzarán a dialogar con la otra persona para que acepte el dolor porque existe un beneficio mayor. Cuando el que sigue a un líder confía en él y siente que el destino es seguro, soportará dolor, frustración y estrés, gracias a la confianza y a la lealtad que siente por el líder. Sin esa confianza, un líder no tendrá la colaboración de sus seguidores y recurrirá a la dominación o a métodos coercitivos que solamente desequilibrarán y destruirán el compromiso emocional de los empleados con la organización. Estudios recientes muestran algunos datos alarmantes. Por ejemplo en Alemania, solamente el 12% de los empleados dice estar emocionalmente vinculado con su trabajo, mientras que en Francia este porcentaje llega a 7%, y en Estados Unidos, que revela la cifra más alta, el porcentaje alcanza 30%.

¿A qué cree que se deben estas cifras?
Fundamentalmente a los líderes que no están creando confianza, no inspiran a sus seguidores, les producen mucho dolor pero por el solo hecho del dolor, y las personas no son estúpidas. ¿Por qué deben sacrificarse cuando no se les muestra el beneficio que obtendrán a partir de ese dolor? La psicología del deporte enseña que es importante aprender a tolerar el dolor si queremos tener éxito en la práctica del golf o del tenis o de cualquier otro deporte. Incluso cuando se trata de adquirir otra habilidad, como tocar bien un instrumento musical, es necesario atravesar el dolor. Esto no significa concentrarse en el sacrificio: si lo hacemos nos detenemos. Tiene más sentido enfocarse en los beneficios que aparecerán luego.

¿Cuáles son los rasgos de un gerente que lidera en momentos de inestabilidad?
Un líder preparado para hacer frente a tiempos inestables debe:
1- Ser muy flexible y tener una personalidad abierta para comprender que en tiempos de turbulencia no se puede controlar todo.
2- Ver qué precisan los clientes, manejar las necesidades de sus empleados, y gestionar los cambios.
3- Mantener un patrón mental positivo, siempre positivo. No se puede ser un líder con patrones mentales negativos.
4- Poder pensar en una imagen simple que le diga hacia dónde se dirige. Si se pierde el camino, por turbulencia, por desafíos, por crisis debe fijarse metas a corto plazo y luego poner objetivos a largo plazo.
5- Rodearse de gente en quien confiar y escuchar. Los objetivos a largo plazo pueden cambiar rápidamente pero el líder debe tener una base segura que le brinde soporte y lo escuche.
Uno de los errores más comunes y más graves que vemos en el liderazgo sea en Estados Unidos -en los casos de Enron y Tyco- o en Europa -en Parmalat o Swiss Air- es la imposibilidad de escuchar a otras personas, de tener coaches, una base segura para chequear las ideas, porque todos sabemos que hay muchísima sabiduría en un equipo, en un grupo. Y el líder debe poder sacar esto del grupo. En tiempos turbulentos se necesita una base segura porque si actuamos desde el miedo, algo que nuestra mente hace perfectamente bien pues está preparada para hacerlo, actuaremos atacando o escapándonos. A veces los líderes toman malas decisiones en tiempos de turbulencia porque no escuchan a otras personas y dejan de manejar su miedo, en consecuencia cometen errores. Y los buenos líderes han tenido y tienen coaches, estas personas que en la raíz de su liderazgo los escucharon y ayudaron a mantener el foco en lo que deseaban.

Viviana Lupi

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