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¿Por Qué las Alianzas entre Pequeñas Empresas No Funcionan y Si entre las Grandes?

julio 11, 2008

Hablando con amigos y compañeros empezamos a hablar sobre este tema y me di cuenta de que esta pregunta que me hago yo, en realidad es un concepto consolidado en la mayoría de mis compañeros…Por lo tanto empecé una especie de investigación desde el pensamiento de cada uno de ellos. Les pregunte ¿Por qué cree que se da esta situación? (por alianza también se entiende aquí “socios”) Las respuestas fueron variadas, algunas más estrictas otras más vagas pero algunos puntos hubieron en común.

Aparentemente como en las empresas chicas los socios deben compartir los mismos empleados, y cosas para trabajar en un lugar reducido físico, los problemas aparecen en la interacción de la toma de decisiones. Parece que aquí es cierto la “Unidad de mando” de H. Fayol por lo es mejor que exista un solo jefe. Otras respuestas a este tema son que las cosas que cada uno debe hacer y cumplir no están delimitadas ni escritas como en las empresas grandes.

Sin embargo, creo que me falta para conseguir una respuesta satisfactoria al tema…Queda abierta la pregunta…

Más que un negocio. Empresas Familiares.

junio 8, 2008


La combinación de empresa y familia genera conflictos que no son los típicos del mundo corporativo: el nepotismo, la aceptación de parientes políticos y la rivalidad entre hermanos son los más frecuentes.

Las empresas familiares son grandes generadoras de riqueza y empleo. Muchas de ellas seguramente se convertirán en grandes conglomerados de mañana; de hecho, grandes compañías tuvieron un origen familiar y resulta interesante descubrir cómo estos núcleos pudieron plasmar sus ideales y convertirse en gigantes industriales. Ford, IBM, Microsoft y Amway empezaron como familiares y consiguieron éxito y reconocimiento internacional. Bimbo es el mejor exponente de una empresa familiar que escala grandes posiciones en Latinoamérica, pero no el único. A lo largo de estos últimos diez años se han consolidado millones de casos. Sin embargo, muchos otros se quedaron en el camino.

Según un informe realizado por la Escuela de Negocios de Harvard, las empresas familiares representan dos tercios del total mundial de compañías. A su vez éstas constituyen entre el 80% y el 90% del tejido económico estadounidense, representando aproximadamente el 50% del PBI y el 60% del empleo. Más aún, el 37% de las compañías que integran la lista Fortune 500 son empresas familiares.

Enfrentar los problemas familiares

El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la aceptación de cabezas ajenas al núcleo familiar de la firma suelen ser los problemas más frecuentes de las empresas familiares, especialmente cuando son pequeñas. De ahí que, si logran superarse, la práctica familiar suela ser exitosa.
Por lo general, tienden a percibirse tres problemas típicos:

– Son especialmente vulnerables a los problemas familiares.
– Son poco profesionales en la gestión.
– Son conservadoras en la toma de decisiones de negocios.

Además, por otro lado una de las principales causas de fracaso es la falta de comunicación, planificación y discrepancia.

Para evitar que estos problemas hagan colapsar el negocio, una de las claves radica en capacitar a la siguiente generación, es decir, aprender a delegar a tiempo y preparar a cada miembro de la familia para la toma de decisiones acertada y segura. Claro que los conflictos resultan inevitables debido a la superposición familia- empresa, pero pueden reducirse. Por ejemplo, dos hermanos que trabajaban en una firma a la cual asesoré, tenían personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia puede ser una ventaja si se logra la complementación; pero, en la empresa en cuestión, la rivalidad repercutía en la toma de decisiones, y algunas medidas se posponían indefinidamente. Ahora bien, ¿cómo se resuelve el dilema si dos hermanos son dueños en partes iguales y ambos quieren trabajar en la compañía? Cuando el conflicto no es agudo y los involucrados están dispuestos a encontrar una solución, les recomendaría que contraten a un consultor profesional y, posiblemente, también que deriven las decisiones críticas al directorio, asesores externos o al consejo de familia. Así, la gestión de la empresa no sufrirá interrupciones.

El consejo de familia
El consejo de familia tiene su origen en la tradición de firmas europeas de varias generaciones. Para mantener la cohesión familiar y evitar que los problemas domésticos perjudicaran a la empresa, muchas de ellas crearon un organismo en el que ciertos miembros de la familia representan los intereses del conjunto: piden informes sobre la evolución de la compañía, expresan las necesidades del grupo familiar y buscan la manera de resolver los problemas internos para que no se trasladen al negocio.

Además, el consejo se encarga de diseñar políticas para preservar los intereses a largo plazo y las somete a consideración de la dirección. Su composición varía; en las compañías de primera y segunda generación, por ejemplo, los integrantes suelen ser, en general, el propietario-gerente, su cónyuge y los hijos mayores de edad, con sus respectivos cónyuges. Algunas familias optan por incluir a parientes políticos como miembros permanentes; otras prefieren que intervengan sólo en determinados asuntos. La ventaja de que participen los parientes políticos es que disminuyen las probabilidades de que aparezcan triángulos familiares nocivos; la desventaja es que, en los grupos más numerosos, aumenta considerablemente el tamaño del consejo y su eficacia disminuye.

Los consejos que logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al año. Lo más recomendable es celebrar las reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las interrupciones.

A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera generación por un lado, y los de la segunda por el otro. Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de dirección claramente delineadas; en general, uno de los líderes de la familia preside el consejo. Y también se distinguen porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial en las primeras etapas de formación del consejo. Un último punto es que organizan sus actividades en un “plan de familia”.

Plan de familia
La mayoría de ellos tiene cuatro partes: la historia de la familia, una visión del futuro, la declaración de misión y un plan de acción. Escribir una historia de la familia, a partir de los registros y anécdotas de sus integrantes, es uno de los mejores proyectos iniciales del consejo de familia porque destaca la identidad familiar y les recuerda a todos el legado heredado. Además, es el mejor instrumento para integrar y educar a los nuevos miembros y a los más jóvenes.

La visión del futuro es la parte formal del plan: representa la imagen de la empresa para los próximos 5 o 10 años. En general, los parientes discuten el futuro que desean para su familia y para la empresa. Esta sección se vincula con la siguiente, la declaración de la misión, que incluye los valores éticos de la familia y su opinión acerca del papel de la empresa en la comunidad, entre otros temas. Por último, el plan de acción detalla medidas concretas vinculadas con las actividades de los miembros de la familia y diseña procesos o fija pautas para resolver o suavizar los eventuales conflictos y mejorar la comunicación entre los miembros de la familia.

La imagen
La empresa familiar cuenta con una buena imagen pública, ya que es percibida como capaz de establecer relaciones de confianza con sus clientes, empleados, comunidades en las que opera y sectores implicados en su actividad. A la vez, se la ve como una compañía que está regida por valores que van más allá de los criterios habituales de adaptación a los mercados en los que se maneja, como son los económicos y empresariales.

De todos modos, si bien son percibidas como empresas nobles, no pierden su costado competitivo; de hecho, el conocimiento del sector es un atributo fundamental con el que cuentan muchas empresas familiares.

Fuente: John Davis

Los secretos para el éxito de una empresa familiar

mayo 21, 2008


John Davis, especialista en empresas familiares, se presentó nuevamente en Buenos Aires para participar del Programa Especial de Gestión de Empresas Familiares organizado por HSM. Durante la jornada brindó detalles sobre cómo se debe organizar una compañía de estas características para prosperar y permanecer en el tiempo.
Davis dividió su exposición en tres grandes ejes temáticos para poder explicar cómo llevar adelante una empresa familiar. Los tres módulos fueron: “Elementos Fundamentales para la Gestión de Empresas Familiares”, “Gobernabilidad del sistema de Empresas Familiares” y “Administrar la Sucesión y la Continuidad”.
Durante su disertación, se dejó en claro que el éxito de las empresas familiares “requiere fundamentalmente disciplina en los miembros de la familia”. Según dijo, “esta línea se alcanza respetuosamente, con paciencia, con estímulos, límites y estructuras que estimulen el debate”.
También explicó que hay varios puntos que pueden hacer a una empresa familiar vulnerable y ellos, los culpables del fracaso de la compañía. Davis enumeró entre los más importantes:
o Falta de reinversión
o Falta de mentalidad centrada en el desempeño.
o Dificultad para atraer y retener talento ejecutivo que no pertenezca a la familia.
o Indecisión y estancamiento estratégico.
o Largos períodos de liderazgo.
El consultor también subrayó cuáles son los desafíos para la continuidad de una empresa familiar. “Hoy en día todas las compañías pueden sufrir de la falta de sucesores capaces o que demuestran interés, del escaso trabajo en equipo, de la resistencia de ciertos personajes a dejar sus cargos o de la falta de planificación”, explicó.
Además, Davis enumeró cuáles son las cuatro “Leyes Naturales de la Empresa Famliar”:
1. Las familias crecen más rápido que la empresa.

2. La expectativa del estilo de vida crece con las generaciones.
3. Los accionistas familiares a menudo se tornan financieramente dependientes de la empresa.
4. Las empresas familiares “ponen sus huevos en una sola canasta”.
En cuanto a los modos de gobernabilidad de una empresa familiar, el especialista recomendó “desarrollar el sentido de dirección, disciplina e identidad de la organización”. Para tal fin, dijo que tiene que haber declaraciones sobre los valores y la misión de la empresa, acuerdos entre los diferentes accionistas, políticas de empleo, planes estratégicos y una buena estructura que incluya reuniones entre las partes dueñas, consejo de familia y asamblea familiares.
Por último, se explicó
cómo debe ser la transición de una empresa familiar y la sucesión para que éstas no se conviertan en la perdición de la organización.
De esta manera dijo sobre este tema que, “es un proceso, no un hecho aislado y por lo tanto hay que tenerlo en cuenta” y agregó: “tiene que existir un liderazgo activo para conducir en este camino”.
Para finalizar su exposición, explicó a los presentes cuáles son los ocho desafíos para la sucesión en una Empresa Familiar:
1. Desarrollar la nueva generación: preparar líderes capaces y respetados. Transmitir el sentido de la responsabilidad y realizar la transición en forma oportuna, en el momento en que los que siguen al mando estén listos para tomar dicha responsabilidad.
2. Criterios de selección para el sucesor: quien sea el sucesor deberá contar con habilidades técnicas, de gestión, liderazgo, experiencia, valores y relaciones con los grupos de interés, entre otras. (Esto es importantísimo, creo que tener personas con habilidades es una garantía, en cierto sentido, que las cosas se van a tomar con responsabilidad y con perspectivas a mejorar lo actual).
3. Elegir uno o más líderes: esto funcionará cuando los seleccionados compartan sus obligaciones y responsabilidades, se puedan complementar el uno al otro, compartan objetivos y valores similares y busquen el éxito haciendo todo lo necesario para que esto se produzca.
4. Quién elige: según Davis, esta responsabilidad podría recaer en el líder actual, el cónyuge de éste, el directorio, los gerentes, los asesores, la familia y la próxima generación.
5. Tiempo de sucesión: en este punto, los integrantes de la empresa deben tener en cuenta las motivaciones del líder actual y las del que está por venir, para saber cuál será el momento adecuado para el cambio.
6. Pasar la posta: cuando los puntos anteriores estén definidos, se deberá discutir la fecha y los requisitos para el cambio, desarrollar planes de contingencia, responsabilizar al directorio para que siga los progresos producidos por los cambios y educar a la familia para que tengan en cuenta su rol de propietarios.
7. Gestión para la sucesión de la propiedad: hay que preparar a la familia para la herencia.
8. Soltar: en este último paso hay que reconocer que este será emocional y todo un desafío. Además hay que darle plena confianza al sucesor y colaborar en los intereses internos y externos de la empresa. (Esto me parece esencial, hay que saber que todo sigue y dar la confianza a nuestros próximos líderes)


Fuente: HSM