Archive for the ‘General’ Category

Ahora Uso Mac

abril 22, 2009

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Bueno hace un par de días que me compre una Macbook, el ultimo modelo de aluminio, y quería comentarles sobre mis impresiones en esta nota, sobre las preguntas que me hice antes de comprarla.
¿Mac es compatible con Windows?
Si. Cada día mas Mac esta tratando de ser compatible con Windows. Yo tengo Microsoft Office para Mac 2008 y es muy parecido al Office 2007 de Windows.
También conecte mi Macbook a una red con todas computadoras con Windows XP y anduvo bastante bien. Para conectar el cable Ethernet me costo un poco pero finalmente pude.
¿Es fácil o difícil la transición Windows XP o Vista – Mac OS X ?
Es más fácil que lo pensado, es mas creo que son casi iguales. Es cuestión de acostumbrarse a los nombres pero las cosas son muy parecidas.
¿Ventajas y desventajas de usar Mac?
Las ventajas son varias. Una computadora con Hardware y Soft del mismo fabricante, por lo tanto esto supone una mejor integración. Baja la posibilidad de fallas. No hay casi virus, yo no tengo antivirus y eh leído que casi nadie usa antivirus en Mac. Lo más impresionante es lo rápido que Mac se apaga y se inicia. Mayor posibilidad de programas más específicos. El Soft de Mac es más dinámico y el Trackpad es muy bueno (no hay necesidad de usar Mouse).
Algo muy bueno a destacar el la posibilidad de que a través de Boot Camp puedas instalar Windows XP o Vista, un programa que trae Mac exclusivo para instalar el sistema de Microsoft. No lo probe aún, pero es posible que lo use.
Desventajas:
Es cierto que muchas cosas no son compatibles todavía como CD de libros, algunos dispositivos, pero esto no es tan grave.
Si sos de los que te gustan los juegos, no te compres una Mac a menos que instales Windows porque hay muy pocos juegos.

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Consejos para emprendedores de David Sifry – Technorati

octubre 31, 2008

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Antes ya cite a David Sifry en una charla con Martín Varsavsky y ahora Andrés Milleiro tiene la gentileza de compartirnos en su blog algunos consejos para emprendedor del mismísimo David Sifry, fundador y director de Technoratti, pronunciados durante su conferencia en Madrid de hace casi un año, que no por ello han dejado de tener actualidad:

  • Si estás pensando en cuánta gente necesitas para comenzar un proyecto, estos no deben ser más que la gente que necesitas para comer una pizza, yo les llamo Pizza Team.

  • Muchos proyectos comienzan con mucha inversión detrás, y eso no es bueno, pues sin dinero se fomenta la creatividad, con ellos no existe.

  • Escucha en HTTP, habla en XML.

  • En tus equipos, pon a los nerds arriba, y recuerda que sean equipos pequeños, los Pizza Team.

  • Construye tu proyecto rápido, no te preocupes al comienzo en optimizarlo, ya tendrás tiempo.

  • Nosotros escribimos shitty software contra los que hacen crystaline purity.

  • Ten cuidado con lo de la web 2.0 y el marketing fluff.

  • Haz que tus usuarios sean los propios evangelistas de tu servicio.

Coincide con otros emprendedores en la importancia de salir en beta, aún no teniendo afinados todos los detalles (en lo que pretendes esa soñada perfección de seguro te sale otro delante con la misma idea y un diseño más mono), en que no todo lo puede comprar el dinero -como es la creatividad-, y en que serán a fin de cuentas los usuarios de tu producto/servicio quienes con su uso darán el bo.vo. a lo que estás haciendo: no olvides que un consumidor satisfecho es un consumidor agradecido. Pues en virtud de lo anterior, ¡manos a la obra!

La Era de la Convergencia

agosto 25, 2008

Biotecnología, nuevos materiales, nanotecnología, complejidad, redes y simulación en computadoras son las piezas fundamentales de la ciencia del nuevo siglo. Componentes que confluyen y se potencian, abriendo nuevas y múltiples oportunidades de negocios.

“Piense lo que habría significado para su negocio y sus inversiones haber podido anticipar el impacto de las computadoras y de la tecnología de la información”, sugiere Christopher Meyer desde las páginas de It”s Alive, libro en el que se propuso divisar, junto con Stan Davis, el próximo ciclo económico; y descubrió que la clave estaba en la ciencia, porque de ella dependen los negocios del futuro. Es que cada nuevo ciclo empieza cuando los científicos realizan algún descubrimiento sobre la manera en que funciona el mundo. Después llega la fase tecnológica: las innovaciones en el laboratorio se convierten en nuevas capacidades productivas. En la tercera etapa, las empresas incorporan la tecnología para mejorar su rendimiento. Finalmente, la declinación marca el fin del ciclo, hasta que un nuevo descubrimiento marca el inicio de otro. En la siguiente entrevista, Meyer analiza los principales desarrollos científicos y describe a las empresas con capacidad para adaptarse a los cambios, que al caracterizarse por alentar la diversidad y la experimentación, encuentran métodos para innovar permanentemente.

La ciencia y los negocios parecen actuar en espacios y tiempos diferentes: orientada al largo plazo, la ciencia pertenece al ámbito del laboratorio; atentas al mercado, las empresas se concentran en generar ganancias lo antes posible. Pero en el libro It”s Alive, usted sugiere que las empresas tardan cada vez menos en capitalizar las innovaciones…

Por lo general tendemos a pensar que, en gran medida, el mundo permanecerá tal como está durante el resto de nuestras vidas. Sin embargo, como ha señalado Ray Kurzweil, la tasa de progreso tecnológico se duplica cada década. Esto significa que si una persona prevé que algo tardará 50 años en ocurrir, en realidad se equivoca: sucederá en menos de 20 años. Acostumbrada a las estimaciones de los ’90, la gente no percibe que la tecnología avanza cada vez más rápido, y lo que hace una década hubiera demandado medio siglo de desarrollo, hoy llevará menos de 20 años. Tal vez no podamos precisar los cambios en detalle, pero es posible anticipar lo que pasará a gran escala. Así como la revolución industrial, que nació de las innovaciones en química, termodinámica y electricidad, modificó las técnicas de fabricación, y éstas, a su vez, generaron cambios en la sociedad, en las tácticas de guerra, en la demografía y en el estilo de vida, los actuales avances en ciencia y tecnología tendrán profundos efectos en nuestras organizaciones económicas y sociales. Algunos podrán pensar que se trata de tendencias de largo plazo, pero toda empresa dedicada a la fabricación debería estar al tanto de los desarrollos en las ciencias de los materiales para producir productos de mejor calidad, más baratos y que no dañen el medio ambiente. Lo mismo ocurre con las empresas que operan en el mercado del cuidado de la salud o en la agricultura: sin excepción, tienen que prestar atención a lo que sucede en el campo de la biotecnología. A su vez, las compañías de medios de comunicación o de publicidad están obligadas a analizar cómo utilizan las redes las nuevas generaciones y cómo comunicarse con ellas. Y todas tendrían que pensar que la forma de organización corporativa, nacida en el siglo XIX, probablemente no sea apropiada para actuar en el siglo XXI.

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Gracias por las Primeras 5.000 Visitas.

agosto 16, 2008

 

Como dice la imagen “Gracias”. Sólo eso, gracias a todos los que entraron y a los que les gusto mi blog, gracias por las primeras 5.000 visitas. Aunque ahora mismo las estadísticas de WordPress marcan 5.137

muchas gracias.

¿Te gusta el Blog?

¿Qué cambios me propones?

¿Te parece que estoy cumpliendo el objetivo escrito en Overview ?

Video ¿Cómo es Trabajar en Google – Buenos Aires?

agosto 16, 2008

 VER AQUÍ VIDEO

 

Una recorrida por las oficinas que la empresa Google tiene en Buenos Aires.

ENTRADAS RELACIONADAS:

 

 

Yo Quiero “Trabajar” en Google Imágenes Reveladoras de la Vida Cotidiana en una Oficina de Google

Fotos de las Oficinas de Google Argentina

 

Fuente: Videos LaNacion.com

LA AGRICULTURA DEL SIGLO XXI Y LOS NEGOCIOS DE ESPECIALIDADES. Claves y estrategias competitivas

agosto 8, 2008


PANORAMA GENERAL DEL SISTEMA AGROALIMENTARIO

Grandes avances tecnologicos

Aumento de escala

Disminucion del número de empresas

Disminución de la población rural

LOS CAMBIOS DE PARADIGMA Y LA MODERNIZACION EN LA AGRICULTURA

EL VIEJO CONCEPTO

 

Bienes Genéricos (Commodities)

Productos Alimentarios Básicos

Los Activos duros, la tierra, maquinaria y edificios, son la clave competitiva

Dinero, Finanzas y Activos son la fuente de poder

Mercado orientado por la producción

El trabajo es un costo y los equipos una inversión.

Las habilidades técnicas son críticas para el éxito

Producción diversificada


 

EL NUEVO CONCEPTO

Materias primas diferenciadas con atributos específicos

Los Activos intangibles son la clave competitiva

La Información es la fuente de poder

Mercado orientado por la demanda

El trabajo es una inversión y el equipo un costo.

Además, de las habilidades técnicas, las humanas, personales y de comunicación son críticas para el éxito.

Fuente: Boehlje, M., Saxowsky, D.

UN CONCEPTO DE AGRONEGOCIOS (PARTE 1)

julio 31, 2008

Según Davis y Goldberg (Harvard University, 1957) “Es la suma total de las operaciones involucradas en la manufactura y la distribución de la producción agropecuaria, operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento y distribución de los commodities agrarios y las manufacturas hechas con los mismos”.

Goldberg define este enfoque con más precisión, en 1968: “Un sistema de agronegocios de commodities engloba a todos los participantes involucrados en la producción, procesamiento y marketing de un único producto agropecuario”. El sistema incluye:         

X        Proveedores de insumos agropecuarios.

X        Productores.

X        Operadores de almacenaje.

X        Procesadores.

X        Mayoristas.

X        Minoristas.

 

Comprende además, a todas las instituciones que afectan y coordinan las sucesivas etapas del flujo de commodities, tales como el gobierno, los mercados de futuros y las asociaciones de comercio.

Hoy, es mucho más que un enfoque. Es una subdivisión de la economía agrícola que, a su vez, representa una especialidad dentro de la ciencia económica.

 

MARCO TEORICO

 

Analizar no sólo el sector primario, sino también los sectores secundario y terciario.

 

La población se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la acción de un conjunto heterogéneo de agentes que operan en las distintas etapas:

          La producción.

          La distribución.

          El consumo.

 

Dentro de este complejo, operan distintos agentes económicos, que actúan en las diferentes etapas productivas, industriales, comerciales, de servicios, transporte y distribución. Para su adecuado análisis se debe partir de un concepto sistémico y en ese caso corresponde utilizar la visión de cadena de valor.

El concepto de cadena de valor agrícola se refiere a una corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y unidades que contribuyen a la entrega final y la satisfacción del consumidor. Este concepto abarca diferentes pasos:

 

v      Preproducción.

v      Producción agropecuaria.

v      Posproducción.

v      Consumo.

 

En esta cadena se advierte un flujo físico de entrega de bienes y servicios y su contraprestación a través del flujo monetario. El monetario parte desde la demanda y el físico desde los eslabones del agro.

El concepto de cadena abarca la totalidad de las relaciones existentes entre las distintas partes que conforman un todo dirigido a satisfacer las necesidades del cliente. Su enfoque está orientado al mercado de consumo, no a la producción.

Los Nuevos Paradigmas del Hombre

julio 21, 2008
 

 

El estudio demostró que los valores tradicionales masculinos mantienen una fuerte presencia, aún en los más jóvenes. En línea con esta afirmación, se evidenció que no existe un discurso generalizado en los hombres que articule fluidamente los cambios de la mujer y sus propios cambios. No se pudo definir un perfil actitudinal consistentemente “moderno”.

Se manifestó una incomodidad por parte del hombre frente a lo que percibe como poder creciente de la mujer, y en esto sus afirmaciones fueron contundentes y casi unánimes, con un 80% de adhesión, expresaron que: “Las mujeres son avasalladoras, siempre quieren tener el control”.

 

Además, afirmaron que las mujeres aún demandaban que el hombre aporte la seguridad económica en la pareja, y la mitad de ellos valora que las mujeres “respeten el lugar del hombre”. Por otro lado, un 53% estaba de acuerdo con que “La responsabilidad de las tareas del hogar es de la mujer, el hombre solo colabora cuando es necesario”. Se observó, sin dudas, una significativa pervivencia de actitudes tradicionales.

El cambio más perceptible que se destacó fue la mayor participación del hombre en la crianza de los hijos. En cuanto al rol familiar el 96% acordó que la crianza debe ser compartida entre el hombre y la mujer.

Asimismo, el vínculo desarrollado en las últimas décadas entre la estética y el cuidado de la salud fue una vía que permitió al hombre incorporar el discurso del cuidado corporal sin “traicionar la masculinidad”. El 55% dijo que se cuida en las comidas para sentirse saludable y el 80% estuvo de acuerdo con que cada vez más hombres utilizan productos cosméticos.

Por cierto, el desafío para las marcas será generar un discurso que incorpore los cambios y pueda interpelar al hombre en su actualidad, pero teniendo especial cuidado en no activar los lugares de incomodidad.

Fuente: Cicmas SG.

Las estrategias de diferenciación tradicionales, por lo general centradas en el producto, han dejado de ser eficaces

julio 18, 2008

Pero las empresas más astutas se destacan de las competencia porque identifican y satisfacen demandas específicas de los consumidores, vinculadas al uso de sus productos.

En el libro How to Grow When Market’s Don’t, Adrian Slywotzky y Richard Wise advierten sobre un fenómeno inquietante: las estrategias centradas en el producto ya no son suficientes para diferenciarse y garantizar el crecimiento. Ello se debe, por un lado, a que los mercados de productos, con pocas excepciones, están saturados; por el otro, al hecho de que los factores que condujeron al éxito en las décadas pasadas -mejoras en la productividad, junto con un mayor acceso al capital y a la información- facilitan la imitación de productos, lo cual acorta el horizonte de la ventaja competitiva y socava la rentabilidad de las estrategias convencionales.
Un modelo se agota, pero otro ha empezado a emerger. “Algunas compañías visionarias lograron diferenciarse porque, en lugar de concentrarse en innovar en materia de productos, pusieron el foco en todo aquello que los ‘rodea’”, revela Wise. En la siguiente entrevista, el consultor de Mercer describe las experiencias de algunas de esas empresas, y explica el nuevo diseño de negocios que forjaron, denominado “innovación de demanda”.

¿Por qué motivo ya no es fácil diferenciarse a partir del producto?
Porque los consumidores ya tienen todos los productos que necesitan: artefactos para el hogar, afeitadoras y cualquier otro en el que podamos pensar. A su vez, las empresas están inundadas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. En la actualidad, la mayoría de los productos -incluidos los complejos, como las computadoras personales o los aviones- son parecidos en términos de rendimiento. Por lo tanto, un producto con una funcionalidad mejorada despierta poco interés en los clientes.

¿Cuál es la estrategia que supera a la diferenciación centrada en el producto y por qué?
(resp) En esencia, la que trata de expandir los límites del mercado, considerando al producto como el punto de partida para resolver los problemas más importantes de los clientes. Al agotarse muchas tácticas tradicionales, los ejecutivos que quieran diferenciar a sus compañías y estén dispuestos a adoptar una visión de más largo plazo, pueden aprovechar los activos que ya tienen, desplegándolos para satisfacer un amplio rango de lo que llamamos “necesidades de alto orden”. Este enfoque, denominado “innovación de demanda”, permite crear nuevo valor para los clientes, incluso en las industrias maduras y que parecerían haber llegado a una meseta.

¿A qué denomina “necesidades de alto orden” y cómo se satisfacen?
A esas demandas de los clientes que no están vinculadas con mejoras en los atributos o en la funcionalidad del producto, sino con todo aquello que lo rodea. Dicho de otro modo, reflejan las necesidades de los clientes de mejorar su economía al “usar” un producto. En cambio, las necesidades de primer orden, o básicas, tienden a ser satisfechas con un producto: si un individuo necesita afeitarse, comprará la máquina y los cartuchos de hojas de repuesto. En consecuencia, el mercado potencial es bastante limitado, y todo nuevo producto o extensión de marca producirá retornos cada vez más pequeños. ¿La gente está ansiosa por una afeitadora de cuatro hojas? No lo creo.
Consideremos un ejemplo en el mercado “business-to-business”: en el pasado, las empresas se mostraban satisfechas si podían comprar una máquina con determinada funcionalidad. Ahora, en cambio, pueden adquirirla a diversos proveedores, razón por la cual, en lugar de estar preocupados por la calidad, lo que quieren es que la máquina les permita lograr una operación eficiente y el resultado deseado. Un fabricante astuto detectaría este cambio en las prioridades de los clientes, y les ofrecería servicios para aumentar su eficiencia operativa. Por ejemplo, soporte de mantenimiento, monitoreo remoto, o bien hacerse cargo de un conjunto de operaciones. También podría ayudarlos a reducir su riesgo mediante la oferta de una cobertura de seguros, o de garantías de rendimiento que aseguren cierto tiempo de trabajo sin interrupciones y calidad en la producción.
Entre otras posibles necesidades a satisfacer se cuentan la eficiencia en las transacciones, menor volatilidad operativa, reducción de la complejidad, modernización de los procesos, mayor adaptación a los requerimientos del cliente, mejoras en la información, visibilidad de los datos en tiempo real, soporte de decisiones y análisis.
Ahora veamos lo que ocurre en el mundo del consumidor final: un minorista podría ayudar a sus clientes si redujera el tiempo y la complejidad implícitos en la compra y la instalación de ciertos productos. O si tuviera en cuenta sus expectativas de satisfacción emocional, de pertenecer a una comunidad y de ser tratatados en forma personalizada.
En casi todas las industrias hay muchas oportunidades para ir más allá del producto y satisfacer una nueva generación de necesidades.

De todos modos, primero hay que dar respuesta a las necesidades básicas, ¿no es verdad?
Así es. La mayoría de las compañías descubrirá que debe resolver las necesidades de primer orden antes de pasar a las de niveles superiores. Un negocio central eficiente y rentable, basado en productos y servicios de alta calidad, le otorga a una empresa la “licencia” de los clientes para que avance en la resolución de sus problemas y, al mismo tiempo, le aporta fondos para esas iniciativas. El negocio central abre la puerta hacia otras necesidades del cliente, por lo general relacionadas con el uso más eficiente del producto. Pero, sin venta del producto, no hay necesidades asociadas a satisfacer.

¿Cómo se identifican las necesidades de alto orden?
Hay que entender los problemas y prioridades más urgentes de los clientes, preguntándose: ¿con qué se enfrentan día a día?, ¿qué les quita el sueño?, ¿cómo se desarrollan sus vidas laborales y familiares?, ¿en qué invierten su energía y sus recursos?
La mayoría de las compañías no puede responder a estas preguntas porque sólo ve a los clientes en términos de necesidades de producto. El secreto de alterar la cadena de valor de los clientes, para convertirla en una valiosa oportunidad, reside en examinar sus actividades a través de una lente económica. Esto significa estudiar sus ocupaciones, costos, necesidades de capital, flujos de información y prioridades. Significa detectar, en sus procesos, cuellos de botella, repeticiones, deficiencias de información y oportunidades desperdiciadas que pueden minimizarse o eliminarse.
Para que ello suceda hay que tener un contacto permanente con los clientes apropiados. El proceso de innovación de Johnson Controls, que fabrica sistemas de control para el interior de vehículos, no empieza con una encuesta a los clientes, focus groups u otra técnica convencional para obtener feedback. Nada de eso hace falta, por cuanto los ingenieros de Johnson Controls trabajan constantemente junto a las empresas clientes, y recogen las ideas que provienen de sondeos al usuario final. En pocas palabras, estar al tanto de las necesidades del cliente significa que casi todas las iniciativas tienen algún sustento en su realidad.
Otro paso importante, sobre todo en el ámbito del “business-to-business”, es que la empresa encuentre un comprador dispuesto a aceptar su nueva propuesta, a menudo alguien distinto del comprador tradicional de su producto. Cuando el foco en la funcionalidad del producto se traslada a la resolución de cuestiones más complejas, para encontrar al comprador adecuado hay que moverse en niveles más altos de la organización, y en etapas más tempranas de la cadena de actividad del cliente. Por lo tanto, a medida que cambia la identidad del tomador de decisiones, la complejidad y la intensidad de la relación con el cliente aumentan. La meta final es dejar de ser un simple proveedor, para convertirse en un “socio” del cliente.

Para que su propuesta de valor sea verdaderamente diferenciadora, ¿en qué aspectos debe concentrarse una compañía?
En primer lugar, tiene que resegmentar su base de clientes en forma muy precisa, a fin de asegurarse de que no haya segmentos mal atendidos. No todos los clientes son iguales; incluso aquellos que, vistos a través del prima de la segmentación tradicional, como la demográfica, parecen tener un comportamiento monolítico, experimentan diferentes necesidades de alto nivel. Por ejemplo: dos clientes de una compañía de telefonía celular, aunque pertenezcan a la misma categoría demográfica, podrían utilizar sus teléfonos de manera distinta, en función de la frecuencia de sus viajes y de la propensión a hacer llamadas de larga distancia, entre otras cosas. En consecuencia, las empresas capaces de adecuar su oferta de servicios a los diferentes grupos de necesidades, lograrán retener y satisfacer mejor a sus clientes.

¿Conoce alguna empresa que lo haya hecho a partir de una mejor segmentación de sus clientes?
Home Depot, cuyo modelo de negocios original apuntaba al consumidor que “hace las cosas por sí mismo”, pero terminó atendiendo a clientes con necesidades muy distintas -desde los que compran materiales y herramientas para reparar su garaje durante el fin de semana, hasta matrimonios que buscan un artefacto de iluminación para el baño y contratistas-, y no complacía por completo a todos. En consecuencia, examinó su base de datos con una lupa, e identificó dos categorías de clientes que no estaban atendidas como correspondía: los compradores a cargo de proyectos de decoración y los contratistas. Para los primeros, Home Depot creó el concepto de “Expo Store”; una tienda que alberga bajo el mismo techo los principales productos y servicios que se utilizan en la remodelación de una casa. Al mismo tiempo, se propuso captar un número mayor de contratistas, por cuanto sus compras representaban una gran porción del mercado de productos y servicios para el hogar. Al analizar sus diferencias con el cliente promedio, la compañía descubrió que compraban en mayores cantidades y con más frecuencia. Por ende, los inconvenientes habituales de recorrer la tienda y esperar en la caja les causaban grandes trastornos. Home Depot resolvió esos problemas mediante su servicio “Pro Initiative”: los contratistas pueden hacer sus pedidos por teléfono y retirarlos en la tienda; obtienen descuentos por cantidad y acceden a planes de crédito; y cuentan con asistencia para la carga de mercadería en camiones, entre otros beneficios. Brindarlos no fue muy costoso: mínimas modificaciones en el diseño de las tiendas, y capacitación adicional de algunos empleados.

¿Qué otras cosas pueden hacerse para diferenciar una propuesta de valor?
Ofrecer, junto con el producto, servicios valiosos y fáciles de prestar. UPS aplica esta táctica a través de sus servicios de seguimiento de correspondencia y mercadería en tránsito; BMW lo hace mediante la inclusión del mantenimiento regular y la asistencia en ruta en el precio de sus vehículos.
Otra estrategia que da excelentes resultados es subrayar la “afinidad emocional” en las iniciativas destinadas a aumentar el valor de la marca. Un buen ejemplo es el Grupo Virgin, que empezó en los ’70 como una compañía discográfica y luego se diversificó a otros negocios, entre los que se cuentan una línea aérea y hasta un servicio de telefonía móvil.
La genialidad de su fundador, Richard Branson, radica en haber creado una identidad de marca que no se vincula con los productos o servicios, sino con el estilo de vida al que aspiran sus clientes. Los negocios de Virgin, aparentemente no relacionados, comparten el mismo espíritu de exuberancia juvenil y alegría de vivir. Esas cualidades que todos admiramos y que, al conectarnos con Virgin como clientes, de alguna manera esperamos encarnar. El estilo de Branson ayudó a crear una personalidad corporativa reconocible, con la cual los consumidores sienten un vínculo personal.
A primera vista, el negocio de la línea aérea nada tiene que ver con el discográfico; sin embargo, la estrategia de Virgin los acomoda a la perfección. Por el contrario, si la identidad de marca original de Virgin Records se hubiera fundado en un sonido musical o en otro atributo del producto, el salto hacia la aviación comercial habría parecido realmente aleatorio.
Muy distinto es el caso de una estrategia de marca tradicional, que asocia estrechamente la imagen con los atributos positivos del producto, como la del jabón para ropa Tide, una de las marcas más conocidas y respetadas de los Estados Unidos. Todo el mundo sabe que Tide es sinónimo de limpio, fresco y económico. Podría expandirse de manera lógica a productos relacionados con la limpieza de prendas o, incluso, a los accesorios para lavarropas; pero los consumidores no aceptarían fácilmente una tienda de vestimenta o un centro de servicios para autos Tide.

En su libro, usted sostiene que la puesta en práctica de un programa de relaciones estratégicas puede ayudar a una compañía a diferenciarse. ¿De qué manera?
Le daré un ejemplo. El programa de cuentas clave de Clarke American, que es el tercer proveedor de cheques para instituciones financieras de los Estados Unidos, le permitió desarrollar nuevos servicios para su cartera de clientes. Los ejecutivos de Clarke advirtieron que necesitaban un nuevo enfoque en su relación con los bancos, a fin de que no sólo los vieran como un proveedor, sino además como un “socio”. El punto de partida fue identificar la manera en que cambiaría esa industria, por entonces en proceso de concentración. Si las instituciones financieras se dividían en dos segmentos -unos pocos gigantes y centenares de otras-, entonces tenía sentido reorganizar la compañía para suministrar valor a esas categorías de clientes diferentes. En 1994, la idea se materializó a través del programa de cuentas estratégicas, sustentado en cuatro elementos críticos. El primero fue un examen de los clientes actuales y potenciales, con el objetivo de seleccionar las mejores oportunidades para Clarke, tanto en términos de ingresos como de ganancias. En segundo lugar, la reorganización de la fuerza de ventas, para dejar atrás la tradicional estructura geográfica y, en su lugar, orientarla a segmentos de clientes, con vendedores que atendían, respectivamente, a cuentas grandes, bancos de la comunidad y cooperativas de crédito. El tercer pilar fue un cambio en la política de incentivos que, en vez de recompensar la adquisición de nuevos negocios, sin considerar el tamaño ni la rentabilidad, premiaría las relaciones duraderas, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las cuentas existentes. Por fin, Clarke estimuló una ampliación de las relaciones con sus clientes, para que no sólo incluyeran a los gerentes de compras, sino también a los de marketing y a ejecutivos senior.
Gracias a ese programa de relaciones estratégicas, Clarke logró diferenciarse de la competencia, revirtió la caída en las ganancias y aumentó su participación en el mercado.

Entrevista a Richard Wise

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003

 

El motor del crecimiento rentable

julio 10, 2008


Cuando se analizan las decisiones estratégicas de quienes lograron que sus empresas crecieran de manera sostenida y con sólidos registros de ganancias, queda claro que confiaron en la fortaleza del “negocio central”.

 

Al escribir Profit from the Core, Chris Zook se propuso dar respuesta a un desafío que desvela a ejecutivos y directores de compañías de todos los sectores: ¿cómo lograr un crecimiento sostenido y rentable? Pero antes, claro, había llevado a cabo una investigación que incluyó, entre otras fuentes, más de 200 estudios de casos; entrevistas a 100 ejecutivos senior; el examen de una base de datos que concentra el seguimiento, durante 10 años, de 1.854 compañías que cotizan en los mercados bursátiles de siete países, y análisis empíricos sobre las fuentes de crecimiento rentable. La conclusión de ese meduloso trabajo fue simple y contundente: en las compañías exitosas, las ganancias provienen del negocio central.
A juicio del director de Bain & Company, un negocio puede definirse a partir de dos perspectivas relacionadas: de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. En el primer caso, la definición proviene del punto de vista del mundo exterior, y sus límites están dados por la lógica del mercado; en el segundo, el punto de vista es de quienes forman parte de la compañía, y las fronteras están demarcadas por el negocio central. Enterprise Rent-A-Car, Alamo Rent a Car y Avis, por ejemplo, participan del negocio de alquiler de automóviles, que incluye la compra y administración de la flota de vehículos, la gestión de centros de reservas, la red de sucursales y el servicio a los clientes. Sin embargo, el negocio central de cada una de esas empresas es diferente: Enterprise controla el 70 por ciento del mercado de alquiler de automóviles para las compañías aseguradoras que ofrecen vehículos de reemplazo a sus clientes; Alamo se concentra en los automóviles utilizados por familias durante las vacaciones y los viajes de placer; por su parte, Avis satisface mayoritariamente a clientes corporativos, y su especialidad es el alquiler de automóviles en aeropuertos.
A efectos de diseñar la estrategia, la precisa definición del negocio central es un punto de partida crítico. En consecuencia, las preguntas insoslayables son: ¿qué áreas deben defenderse a toda costa y cuáles no?, ¿de qué sectores provendrán las ganancias en el futuro y en qué áreas disminuirán las ganancias actuales?, ¿cuáles son las verdaderas fuentes de diferenciación? En la siguiente entrevista, Zook responde a esos interrogantes y ofrece un conjunto de principios prácticos y probados para diseñar o supervisar las estrategias generadoras de crecimiento con rentabilidad.

Para la investigación que precedió a su libro, usted analizó, entre otras fuentes, alrededor de 200 estudios de casos y una extensa base de datos. ¿Cuáles fueron los principales hallazgos?
Descubrimos que el 83 por ciento de las compañías con crecimiento rentable y sostenido se concentra en uno o dos negocios centrales, mediante los que ejercen una posición de liderazgo o gran influencia en el mercado. Paralelamente, el estudio demostró que el 75 por ciento de los fracasos empresariales se debió a que las compañías perdieron el foco y la definición de su negocio central.

¿Cómo se define el negocio central?
En primer lugar, vale la pena apuntar que el negocio central se deriva de ese conjunto de productos, segmentos de clientes y tecnologías con los que una compañía puede generar la mayor ventaja competitiva. El negocio central congrega a los clientes más leales y rentables, y es el generador del crecimiento. Para definirlo, hay que empezar por los datos “duros” de la economía de la empresa, el análisis de la rentabilidad relativa —es decir, la comparada con la rentabilidad de los competidores— y el grado de lealtad de los clientes. La esencia de un negocio central puede ser un modelo, como el de Dell Computer; un segmento de mercado, como en el caso de Enterprise Rent a Car; una tecnología y un sistema de fabricación de bajo costo, como en el caso de Intel; o un formato y un modelo de bajo costo, como en el caso de la cadena de supermercados inglesa Tesco.

Usted estudió las decisiones estratégicas que determinan el crecimiento rentable en las empresas. ¿También analizó las que provocaron caídas en las ganancias?
Sí. Diría que se originaron en errores en la definición del negocio. Debido a ellos, las empresas empezaron a perseguir oportunidades que pusieron en peligro su negocio central original. Basta considerar el ejemplo de Dell Computer, una de las empresas con mejor rendimiento durante los ’90, que se distanció bruscamente de su negocio central, pero no tardó en volver a él. La compañía creció muy rápido desde 1988, año en el que empezó a cotizar en la Bolsa. Sin embargo, en 1993 decidió expandirse más allá de la venta directa de computadoras, y lanzó un programa dirigido a mayoristas y a tiendas minoristas con precios de descuento. En poco tiempo, Dell empezó a perder dinero y, en el tercer trimestre de 1993, los números en rojo treparon a US$ 37 millones, sobre ventas de US$ 600 millones. Michael Dell y su equipo diagnosticaron el problema -el alejamiento de su estrategia central y del modelo de venta directa-, y retomaron rápidamente el camino original.

¿Cuáles son los principales obstáculos que impiden la correcta definición del negocio central?
La dificultad más frecuente es encontrar el equilibrio entre amplitud y foco. Algunas empresas han cometido graves errores al definir de manera muy amplia el negocio central. Zurich Insurance, Swissair y Vivendi, por ejemplo, trataron de construir imperios más allá de su negocio central y de sus capacidades competitivas. Otras tropezaron debido a la estrechez de foco, como Polaroid, que se atrincheró en el sector de la fotografía instantánea.

En su libro, usted sostiene que el tamaño y el alcance de la mayoría de los negocios centrales capaces de generar una ventaja competitiva significativa se está achicando, debido a la subcontratación de actividades críticas y a compañías especialistas en segmentación de clientes. Al mismo tiempo, afirma que el área con importancia estratégica que rodea al negocio central está creciendo de manera sustancial. Más aún, usted dice que en esas “adyacencias” reside la futura fuente de control de la rentabilidad del negocio central. ¿ Cómo se identifican las “adyacencias”?
Son oportunidades de crecimiento que les permiten a las empresas extender las fronteras de su negocio central. Expandirse hacia las adyacencias significa ejecutar movidas continuas en segmentos o negocios relacionados, que por lo general refuerzan la rentabilidad del negocio central. Con el tiempo, esos movimientos secuenciales pueden redefinir el negocio central y constituir fuentes de crecimiento. De hecho, a través de la expansión hacia las adyacencias es posible reposicionarse para perseguir las fuentes de ganancias más atractivas, o bien responder a nuevas condiciones del mercado. Entre los ejemplos de compañías que aprovecharon oportunidades en las adyacencias se cuentan el de Chrysler, que incursionó agresivamente en el mercado de las minivans, y también el de Starbucks, con la venta de helado de café en los supermercados.

¿Qué distingue a una adyacencia de otras oportunidades de negocios?
Las iniciativas de expansión hacia las adyacencias son prerrogativas de la alta gerencia, conllevan un nivel de riesgo más alto que el promedio, son estratégicas por naturaleza, no tienen que ver con el crecimiento orgánico y suponen embarcarse en algo desconocido, al menos en una dimensión. Por todo ello se distinguen de muchas otras maneras de crecer: a través de nuevos mercados candentes, de inversiones de capital de riesgo, la compra de un competidor o la diversificación, por ejemplo.

¿Qué estrategias recomienda para expandirse hacia las áreas donde se encontrarán las ganancias en el futuro?
Las mejores son las que se basan en un fuerte negocio central y tienen un componente de repetición, de modo que la empresa no debe buscar constantemente nuevas y diferentes formas de crecimiento.

¿Podría dar algún ejemplo?
La trayectoria de Dell ilustra la expansión simultánea en múltiples vectores: geográfico, de productos, segmentos de clientes y servicios secundarios. La compañía empezó con la estrategia de venta directa telefónica de computadoras personales a empresas medianas en los Estados Unidos. Desde 1990 se expandió geográficamente, hasta su condición actual de empresa global. Amplió su línea de productos: a las PCs se sumaron computadoras portátiles, estaciones de trabajo y servidores de almacenamiento. También se extendió hacia segmentos de clientes adyacentes: desde compañías medianas hasta instituciones educativas, agencias gubernamentales y corporaciones multinacionales. Por último, amplió su oferta de servicios secundarios: software, servicios por Internet y consultoría. Pero no todas las industrias permiten esta expansión lógica y cristalina; en general, el mundo no es tan lineal y geométrico como lo fue en el caso de Dell.

Usted llama “problema de Alejandro” a la tensión entre el impulso a expandir los límites de un negocio, a la luz del éxito y de la aparente invencibilidad, y la tendencia a preservar el negocio central. Para que les quede claro a los lectores, expliquemos que usted se refiere a Alejandro Magno, quien cada vez que conquistaba un nuevo territorio, en lugar de detenerse y consolidar sus fuerzas, optaba por seguir adelante, siempre logrando nuevas victorias. Sin embargo, tras su muerte, el imperio se desmembró y quedó expuesta la fragilidad de su conquista. ¿Cómo se resuelve este dilema?
El problema de Alejandro jamás logrará resolverse a la perfección; sólo puede administrarse mediante el balance constante, con hechos y lógica, de las necesidades del negocio central versus las necesidades de las adyacencias.
Hasta las mejores compañías se empeñan en seguir expandiéndose hacia territorios desconocidos, a pesar de la creciente evidencia de los riesgos estratégicos y de ejecución que ello supone. Y, a medida que crecen y tienen éxito, muchas pueden perderse en el ojo de la tormenta. Mattel, por citar un caso, ingresó al negocio del software en 1999, cuando compró The Learning Company por US$ 3.800 millones, que en ese entonces era líder en programas educativos. Pero el negocio del software, además de ser complejo, está muy alejado del de juguetes. En el trimestre posterior a la adquisición, The Learning Company registró pérdidas por valor de US$ 100 millones; y un año después, Mattel decidió retirarse de ese negocio.

¿Cómo se distinguen las oportunidades de crecimiento que fortalecerán el negocio central de aquellas que lo debilitarán?
Nos es raro que los equipos directivos se enfrenten a decenas de posibles movidas. El criterio de selección debería incluir la evaluación objetiva de por lo menos tres factores: la habilidad de la compañía para igualar los resultados de un líder del sector al que se propone ingresar, la solidez de los niveles de ganancias de esa industria en el futuro, y la posibilidad de usar las verdaderas fortalezas del negocio central. Los problemas surgen cuando los ejecutivos tratan de adivinar, en lugar de concentrarse en averiguar los hechos.

Los cambios en la tecnología y en las demandas de los clientes ponen en jaque a muchas empresas, aun cuanto estén afirmadas en el mercado. ¿Cómo se percibe a tiempo la necesidad de redefinir el negocio central?
La redefinición es ineludible cuando la empresa distingue en el horizonte una nueva y mejor manera de servir a sus clientes más rentables, o cuando se han agotado los caminos de crecimiento lógico del negocio central y, en consecuencia, hay que extender sus límites para mantenerse con vida. La expansión hacia las adyacencias, con un método repetitivo, es la mejor opción para redefinir a un negocio central sólido; los débiles casi nunca pueden rediseñarse, ni alcanzar nuevas posiciones.

Usted afirma que muchas empresas tienen, o alguna vez tuvieron, los “ingredientes” adecuados, pero no pudieron reconocer el potencial de su negocio central, motivo por el cual no invirtieron lo suficiente en él o lo abandonaron prematuramente en busca de mejores oportunidades. ¿Cómo pueden prevenirse situaciones de este tipo?
A menudo, las compañías que se apartan de su negocio central, porque caen en la trampa de algún espejismo, no se han hecho preguntas realistas sobre la nueva oportunidad de crecimiento, como en el caso de Mattel con The Learning Company, o no constataron los datos del mercado y siguieron un impulso emocional. Las mejores empresas se apoyan en los hechos para controlar sus emociones.

¿Cómo puede asegurarse una empresa de que está extrayendo el máximo potencial estratégico y operativo de su negocio central?
Prestando atención a ciertos indicadores del potencial desaprovechado. Por ejemplo, la declinación en la participación de mercado del negocio central, inexplicables variaciones en el rendimiento por área geográfica y una serie de movidas hacia las adyacencias con resultados desalentadores.

© Gestión/Entrevista de Viviana Alonso, 2003