Archive for the ‘Gestión’ Category

5 Preguntas a Andy Cohen

noviembre 22, 2008

Follow the Other Hand_todoesmarketing El hombre que llevó la magia como metáfora facilitadora a las empresas, premiado por la American Marketing Association por su capacidad para conectar creatividad y resultados.

Autor de Follow the Other Hand, un libro en el que revela los secretos más potentes de la innovación y el marketing, Andy Cohen llevó la magia como metáfora facilitadora a universidades y empresas de la talla de American Express, L”Oreal y P&G. Mago y hombre de negocios, fue premiado por la American Marketing Association por su capacidad de conectar creatividad y resultados.

Usted organizó el libro Follow the Other Hand en lecciones. ¿Cuál fue la primera que aprendió de la magia?


El poder de las presunciones. Porque nuestra tendencia a presumir está en el corazón de la magia. lo primero que aprende un mago es a manejar las presunciones que alejan al espectador de los secretos del truco. En el mundo de los negocios también nos movemos en función de presunciones. El problema es que no lo rexonozcamos, y que terminemos considerándolas verdades. Como le pasó a Coca-Cola cuando, después de hacer que los consumidores probaran la NewCoke, presumió que la preferencia por el gusto de la nueva variante prevalecería sobre el poder de la marca tradicional. Error.

Podría decirse que hay un acuerdo tácito entre el mago y el espectador, que tiene conciencia del truco pero, no obstante, se deja engañar. ¿Cuál es la clave en ese acuerdo?


La confianza, tan importante en la magia como en el mundo de las empresas. Generarla es responsabilidad del mago y de quienes llevan adelante el negocio.

¿Cómo se promueve esa confianza?


La experiencia me ha enseñado que depende de tres factores básicos. El primero es la posibilidad de optar. El mago debe dar alternativas para que el individuo escoja. El segundo es el control: el espectador debe sentir que domina la situación. En tercer lugar, una suerte de compromiso previo, mediante el cual se consigue que la persona se involucre en el acto, aun antes de “comprar” el resultado, o sea, el producto de ese acto. Esos tres elementos se combinan tanto en un truco con naipes como en la experiencia Starbucks. El cliente entra al local, se enfrenta a numerosas opciones, decide la combinación que prefiere, sabe de antemano cómo terminará la secuencia. Otro caso: M&M, en los “90, les dio la opción a los consumidores de “votar” el color de los dulces. Votaron 10 millones de personas. Hoy, en el sitio My M&M Shop no sólo pueden elegir el color, sino lo que quieren ver impreso en cada unidad y hasta el envase que prefieren. Todo eso antes de pagar un centavo.

¿De qué manera la magia puede ayudar a pensar de manera diferente?


Hace 10 años, la publicidad construía la marca. Hoy la define la experiencia. Un a de las herramientas más poderosas del marketing es hacer que la gente experimente por sí misma. Usada metafóricamente, la magia nos enseña más que muchos cursos de creatividad e innovación. Nos enseña a ver las cosas con ojos nuevos. Elimina la resistencia. Incita a participar sin temores, a pensar de otra forma. Por eso usé para el título del mi libro la frase mágica “siga la otra mano”. Es lo que hizo el creador del cepillo de dientes eléctrico cuando le preguntaron dónde pondría el motor, que debía ser minúsculo y a prueba de agua. Optó por desafiar esas presunciones, se puso a trabajar, y fue responsable de uno de los lanzamientos más exitosos de Crest.

Pero también asumió riesgos…


En realidad, pensó de forma diferente. Y allí está la belleza de la verdadera gestión de riesgos: exponerse a todas las alternativas, ampliar la visión, luego volver a enfocarse, hacer preguntas y responderlas. O sea, poner a prueba, con hechos, la teoría que hay detrás de las presunciones, detrás de las creencias.

© Fuente: HSM, 2008

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Sufrimiento, trabajo en grupo y el Sufrimiento

noviembre 18, 2008

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“Para alcanzar la excelencia, todo gran equipo debe sufrir un poco, y a veces mucho”, afirma Patrick Lencioni, presidente de The Table Group, en este artículo.

Uno de los grandes imperativos de la vida moderna, si no el predominante, es el deseo de evitar el sufrimiento. Dedicamos buena parte de nuestra existencia a encontrar maneras de que los días transcurran sin tener que enfrentar las dificultades físicas y emocionales que, en última instancia, son inevitables.

Hay pruebas de ello en todas partes: desde los cientos de tipos de remedios para aliviar el dolor hasta los falsos anuncios de productos destinados a lograr soluciones milagrosas para adelgazar (“¡Coma todo lo que quiera, sin hacer ejercicio!”), pasando por la abundancia de libros de autoayuda que nos alientan a eludir la culpa y la responsabilidad de nuestros actos, atribuyéndolas a los padres, a un profesor o a la mascota de la familia.

Desde luego, es comprensible. Nadie busca oportunidades para sufrir y, por ende, nadie es inmune a la tentación de evitarlo. Sin embargo, nuestra incapacidad para entender que el sufrimiento es inexorable y necesario tiene sus costos.

Cuando las personas temen el sufrimiento más de lo debido, por irónico que parezca experimentan angustia y estrés. Además, como sostienen algunos, el hecho de preocuparnos en exceso aumenta la probabilidad de que ocurra aquello que tememos. Por último, nuestro rechazo al sufrimiento no nos permite reconocer ni aprovechar sus efectos beneficiosos, una vez que lo hemos superado.

Esto es muy cierto cuando se trata de trabajo en equipo y liderazgo, aunque en lugar de “sufrimiento” quizá fuera mejor aplicar el término “incomodidad”. Con mucha frecuencia, los líderes y miembros de equipos actúan guiados por la suposición de que el éxito depende de no tener que lidiar jamás con un momento de incomodidad, torpeza o sufrimiento interpersonal. Lo cual, desde luego, torna virtualmente imposible -o, mejor dicho, completamente imposible- obtener algún progreso real al constituir un equipo.

Para alcanzar la excelencia, todo gran equipo debe sufrir un poco, y a veces mucho. Debe enfrentar, experimentar y luchar con embarazosos momentos de conflicto y confusión que amenazan la salud de las relaciones, para luego superar esas situaciones con coraje, persistencia y, si hiciera falta, pidiendo perdón o perdonando. Así se establecen niveles de confianza que, de otro modo, resultarían imposibles de lograr.

Quienes tendemos a ser escépticos y nos empeñamos en seguir buscando un proceso de construcción de equipos de trabajo que sea indoloro y carente de situaciones incómodas, para tener mayor claridad deberíamos analizar lo que ocurre en una familia o un matrimonio. Cuando nos demos cuenta de que es imposible formar o mantener una gran familia o un gran matrimonio sin la previa disposición a enfrentar el riesgo de conflictos, quizá comencemos a apreciar la importancia de adoptar la misma actitud en los equipos de trabajo.

Al actuar de ese modo, aunque parezca irónico, entre los miembros de un equipo empezará a disminuir el nivel de incomodidad experimentado, así como la duración de situaciones conflictivas. Y lo más importante: se generará un ambiente sincero y natural de comunicación e interacción. Algo de mucho mayor valor que los falsos beneficios de tratar de eludir hasta la menor dificultad.

© Gestión / Patrick Lencioni, 2008 vía HSM

Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan

octubre 4, 2008

Por Tom Wise.

Contar con una línea de productos de primer nivel, un equipo directivo y un cuerpo de ventas dotados de conocimiento yano alcanza para asegurar un éxito duradero o la saludable supervivencia de la organización. Ahora resulta indispensable asegurar una productividad comercial.

Mientras que uno de mis libros, Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes estuvo dirigido a transmitir recomendaciones sobre los desafíos y las oportunidades relacionadas con la atracción y satisfacción de clientes, este nuevo trabajo, ¡Éxito! Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan, incluye sugerencias sobre las actividades comerciales necesarias para enfrentar los nuevos desafíos que nos proponen la competencia y el incremento de las expectativas, necesidades y demandas de los clientes.

Comencé a escribir este libro en agosto de 2005. No habían pasado tres meses cuando recibí una llamada para comunicarme la infausta noticia: había muerto Peter Drucker, mi maestro, mi amigo, mentor y compañero de ruta. En ese momento decidí escribir un texto destinado a hacer conocer algunas facetas desconocidas del gran maestro, que se incluye como separada en este volumen.

Durante las consultas que realicé con un grupo de empresarios latinoamericanos sobre el contenido de este libro, surgió en forma reiterada la necesidad de dedicarle espacio a la productividad empresarial en su conjunto, en especial lo relativo a la productividad comercial.

En base a esta información, decidí investigar los factores que influyen en la productividad, incluyendo las decisiones que toman las autoridades de cada país. Esto se hizo mediante una encuesta y una serie de entrevistas en los niveles de dirección y de gerencia. El resultado indica con claridad que una de las razones de la baja productividad es la complacencia de muchas personas que trabajan en los diferentes niveles de las organizaciones. Según el diccionario, “complacencia” significa “autosatisfacción, satisfacción con los resultados obtenidos”. En muchos casos, equivale a “bajar los brazos”.

Con mis cuarenta años de práctica gerencial y de consultoría, sumados a mi experiencia en cientos de conferencias y workshops sobre marketing y management, puedo asegurar que uno de los principales factores negativos en el mundo empresarial es la complacencia. En efecto, los costos ocasionados por la complacencia han crecido más rápidamente que la inflación, los impuestos y los niveles de demanda de los clientes.La brecha existente entre la productividad de países como Estados Unidos, Irlanda, Corea y la India, y la de los países latinoamericanos, se debe a que la complacencia se encuentra en los institutos de enseñanza, los gobiernos y las empresas. Ésta no es una regla general, ya que existen algunas excepciones —Brasil, Chile y México— y casos particulares, que expongo en las páginas que siguen.

Felizmente, mejorar esta situación es posible: sólo requiere el compromiso del capital humano de cada organización, comenzando por su cabeza. Para que los cambios se materialicen, hay que modificar actitudes que en el pasado permitían operar con éxito pero que ahora constituyen una barrera al progreso. En la mayoría de las empresas, la resistencia al cambio es signo de una actitud complaciente, cuyos efectos han llevado a algunos países, que ocupaban un lugar de privilegio, a ser los de menor productividad.

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Fuente: Extracto de su libro : Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan. (Tom Wise)

El Poder de Wikipedia

octubre 2, 2008



Con más de 10 millones de artículos y 1 millón de usuarios registrados, Wikipedia multiplica sin cesar sus páginas de contenido y el número de visitantes. Jimmy Wales, su creador, logró transformar una idea original en la herramienta de consulta más popular de la Web.

Cada vez son más las personas que consultan Wikipedia, la enciclopedia libre y políglota basada en la colaboración por medio de la tecnología wiki, que permite a cualquier usuario de Internet modificar la mayoría de los artículos a través de un navegador web. Nacida el 15 de enero de 2001, y como complemento de Nupedia, una enciclopedia escrita por expertos, Wikipedia parte de una idea radical: dar acceso libre al conocimiento universal. El objetivo fue y es dar una enciclopedia gratis y libre a todas las personas del planeta.

Editada en más de 200 idiomas, cada edición trabaja de forma independiente, no está obligada a incluir el contenido de ediciones en otros idiomas, y sólo debe respetar políticas globales, tales como la de mantener un punto de vista neutral. Sin embargo, algunos artículos e imágenes se comparten entre las diversas ediciones de Wikipedia, solicitándose traducciones organizadas de artículos de ediciones en otros idiomas, o a través del repositorio de “Wikimedia Commons”. Los artículos traducidos sólo representan una pequeña parte del total en cualquiera de los idiomas.

La Wikipedia en idioma inglés tiene 200 millones de palabras, es aún más grande que la Enciclopedia Británica y la Encarta juntas, y cuenta con 600.000 entradas. Su versión en español se mueve alrededor de las 50.000 entradas, similar a las versiones en polaco, holandés, sueco y portugués. Es además una de las 100 webs más conocidas del mundo, con un millón de visitas al mes.

Posee tres características esenciales que definen, conjuntamente, su función en la Web:
» Es una enciclopedia, entendida como soporte que permite la recopilación, el almacenamiento y la transmisión de la información de forma estructurada.
» Es un wiki, por lo que, con pequeñas excepciones, puede ser editada por cualquiera.
» Es de contenido abierto.
Dispone, además, de un conjunto de políticas que deciden qué información debe o no incluirse. Éstas se utilizan para resolver disputas relativas a añadir, revisar, transferir a un proyecto hermano o borrar artículos. Existen o han existido muchos otros proyectos de enciclopedia en Internet, sin embargo ninguno ha contado con el éxito de Wikipedia.

Recursos
¿Cómo se financia? Con donaciones y patrocinadores. Empresas como Kenisnet, un consorcio de educación holandés, o Yahoo! brindan sus servicios técnicos y colaboran con Wikipedia. De todos modos, Wikipedia no necesita demasiado dinero para sobrevivir. Ahora bien, siempre existe la posibilidad de colocar anuncios en la página de inicio para obtener fondos con los que apoyar, entre otras cosas, la creación de “laboratorios de ideas”; pero es una decisión que toda la comunidad deberá tomar.

 

© Fuente: Carta de Noticias, 2008 via HSM

Características de los Nuevos Líderes

septiembre 23, 2008



No sólo es la jerarquía lo que define a un líder. Ahora hay otras variables que colaboran con la elección de un verdadero dirigente empresarial.

Distinto a lo que antes se pensaba, ahora el ser líder no sólo pasa por el puesto que una persona ocupe dentro de la empresa. Hay otros factores que pueden llevar a un empleado a ser referente dentro de su trabajo, tanto para sus pares como para sus superiores.

Estas son algunas de las características de la nueva época:

Influencia. Un líder es aquel que por entrega, principios, carácter, ética, valoración auténtica de los demás, habilidad de trato, competencia y carisma, es capaz de influir en el comportamiento de un grupo de personas aunque no dependan de él jerárquicamente, y en nuestro caso, influir positivamente en la consecución de los planes de empresa en su Departamento, o incluso si éste líder está en el lugar adecuado de la Dirección, en el éxito de futuro de ésta Empresa.

Rodearse de líderes. De hecho, no es del todo necesario que el directivo haya de tener forzosamente las cualidades que definen a un líder. Pero un directivo que no las posea en ese grado, si se sabe reforzar con un buen equipo en el que figuran líderes, será un buen directivo.

Creativo, flexible y carismático. Así como el directivo se ha de preocupar por la Estrategia, poseer mentalidad estructurada y analítica, dominar la gestión por objetivos en todo su proceso (definición, seguimiento y consecución), y en definitiva ha de ser un buen negociador y controlador de cumplimientos, el líder normalmente es más creativo, más flexible, y confía en su carisma personal para influir en los demás.

Interés y dedicación. Al líder, por carácter, no le preocupa una situación momentánea de caos, busca nuevas fórmulas, y se interesa sinceramente por la satisfacción de las personas de su equipo, tanto si dependen jerárquicamente de él, como si son compañeros. Y finalmente el líder ha de tener amor y dedicación por su trabajo.

Fuente: RedTelework

Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio a los 25 años.

septiembre 8, 2008

En este video Martín Varsavsky cuenta la historia de su primer gran negocio que terminó con la creación de su primer empresa, Urban Capital, que se dedicaba a comprar edificios y remodelarlos para convertirlos en lofts. Esto fue en los 80’s, cuando apenas tenía 25 años y terminaba su MBA en la Universidad de Columbia.

VER VIDEO AQUÍ

El arte de Predecir

agosto 30, 2008


A fines de la década de 1960, el Grupo de Planificación de Escenarios de Shell predijo la invalidez de las premisas básicas de la industria petrolera, años antes de que la “crisis del petróleo” emergiera con toda su fuerza. Tres décadas más tarde, la planificación de escenarios reafirma su vigencia en un mundo más incierto y cambiante que nunca.
En el año 2001 ocurrieron varios hechos fuera de lo común: la primera recesión en una década; el horror del 11 de septiembre y el posterior fantasma del ántrax; el escándalo de Enron y el resquebrajamiento de la confianza de los inversores; la alta tensión en Medio Oriente y su repercusión en la economía global. Todos ellos, acontecimientos imposibles de prever. Sin embargo, la planificación de escenarios puede mejorar la habilidad de las organizaciones para responder de forma ágil en ambientes que experimentan cambios vertiginosos. Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy más que nunca, esta técnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones.

1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catástrofes, no se excluyen las oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos serían irresponsables si no cuestionaran la manera en que sus organizaciones están preparadas para enfrentar el desastre. Pero la planificación de escenarios no contempla sólo una visión del futuro, sino un conjunto de acontecimientos factibles que podrían ayudar o dañar significativamente a la organización. Por lo general, estas alternativas se describen mediante una narración vívida y detallada que les permite a los planificadores situarse en el escenario. ¿El resultado? Mejores ideas sobre la forma en que la organización podría responder efectivamente a los acontecimientos futuros imaginados.

2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a múltiples escenarios e entuales,en vez de responder a una sola contingencia.

Delegar a Terceros

agosto 30, 2008


Durante la última década, el outsourcing se ha transformado en una “herramienta estratégica”: se la utiliza para generar valor, transformar el negocio central e, incluso, modificar la dinámica de toda una industria. ¿Un ejemplo? Las empresas de alta tecnología.

El outsourcing (delegación a terceros o tercerización) solía ser considerado una aburrida táctica de reducción de los costos de las tareas administrativas -como el pago de sueldos- y de las de IT (Tecnologías de la Información). Pero este punto de vista cambió a principios de los ¿90, a medida que las empresas empezaron a delegar funciones centrales, como la fabricación, la logística, e incluso el diseño de productos y otras actividades vinculadas a la innovación. De repente, la derivación a terceros se transformó en una herramienta estratégica de la alta gerencia. Actualmente, la condición de “herramienta estratégica” se mantiene como tal cuando la derivación a terceros es utilizada para agregar valor, transformar el negocio o cambiar la dinámica de la industria. A continuación se explican estos tres puntos.

Eliminar los costos, agregar valor
A medida que se delegan funciones estratégicas del negocio, el proceso tradicional de puja de ofertas pierde fuerzas, porque las empresas se dan cuenta de que el mejor socio es el que les ofrece el mayor valor y no, necesariamente, el menor costo. En la industria de alta tecnología, los fabricantes de piezas originales (en inglés: original equipment manufacturers, OEM), entre los que se cuentan Cisco, IBM, Nortel, Palm y Compaq, han contratado a especialistas como Solectron y Celestica para la producción de sus equipos. Estos contratistas expandieron sus actividades y ahora ofrecen servicios de entregas, reparaciones y hasta de diseño de productos, para lo cual muchos de ellos compraron firmas especializadas en ingeniería. A través de los servicios de diseño, los contratistas esperan crear productos estándar, lo que les permitiría achicar costos y disminuir los riesgos de faltantes de componentes -esta situación podría dañar seriamente a Cisco o Compaq, en especial en los casos de productos exitosos-.

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MercadoLibre Compra 100% DeRemate por USD 40 millones

agosto 27, 2008

Gracias al el Blog de Gaston Bercun me entero que MercadoLibre (MELI) ha adquirido las operaciones de DeRemate en Argentina, Colombia, Chile y México por us$ 40 millones (de los cuales 22 serían en efectivo y los restantes 18 millones a pagar).

Con esta operación MercadoLibre seguramente afianzará su liderazgo en Argentina y sobre todo sumará una fuerte presencia que DeRemate tenía hasta ahora en Chile.

 

Fuente: el Blog de Gaston Bercun

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El Próximo Competidor Fuerte de MercadoLibre= ¿OLX.com?

Conocimiento en acción

agosto 13, 2008
¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen? Para evitar que esto ocurra, los autores recomiendan el enfoque que aplicó Intel en sus operaciones en Alemania.

Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su “cosecha”, o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.

La clave es identificar, antes de que empiece la “cosecha”, a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los “buscadores”) y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador “pizarrón médico” que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.

Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como “facilitadora” para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó “buscadores” de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.

 

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Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Harvard Business School Publishing, 2008