Archive for the ‘Harvard Business Review’ Category

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

diciembre 3, 2008

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Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren “más opciones”, algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ “Podar el jardín”: por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

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Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas: El Análisis de Harvard

noviembre 8, 2008

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Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas en los Estados Unidos es un largo retraso admisión de que hay límites al crecimiento.

En febrero de 2007, se filtró un memo interno escrito por el fundador Howard Schultz mostró que reconoció el problema que su propia estrategia de crecimiento ha creado: “las tiendas ya no tienen el alma del pasado y reflejan una cadena de tiendas frente a la cálida sensación de un almacén de barrio “. Starbucks trató de agregar valor a través de la innovación, ofreciendo Wi-Fi y servicio de venta y la creación de su propia música. Más recientemente, Starbucks ha intentado poner el foco sobre el café, la revitalización de la calidad de sus bebidas estándar. Pero ninguno de estos movimientos se dirigió al problema fundamental: Starbucks es una marca en masa tratando de imponer una prima de precio superior por una experiencia que ya no es especial. O usted tiene que recortar el precio (y que implica una reducción proporcional en la estructura de costos), o usted tiene que cortar la distribución para restablecer la exclusividad de la marca. El anuncio de cerrar 600 tiendas sea el primero de una serie de anuncios de reducción. A veces, en el mundo del marketing, menos es más.

Primero, los adoptantes tempranos que valoraron el club como la atmósfera de la relajación sobre una taza de la calidad de café se encontraron en una minoría

Starbucks presentó nuevos formatos de tienda como Express para tratar de atender a este segundo segmento, sin poner en peligro la primera. Sin embargo, muchos veteranos de Starbucks han cambiado a Peets, de Caribou, y otras más exclusivas marcas.

En segundo lugar, muchos Starbucks introdujeron nuevos productos para ampliar su recurso de apelación.

Estos nuevos productos socavaron la integridad de la marca Starbucks para los puristas del café. También desafiaron los baristas que tuvieron que lidiar con una cada vez más complicado menú de bebidas. Con más de la mitad de los clientes personalizando sus bebidas, baristas, contratados por sus habilidades sociales y la pasión por el café, ya no había tiempo para el diálogo con los clientes. La experiencia de marca ha disminuido dado al aumento de los tiempos de espera. Por otra parte, el precio premium para un café Starbucks parece menos justificable para ir y agarrar clientes como McDonald’s y Dunkin Donuts mejorando su oferta de café en precios mucho más bajos.

En tercer lugar, la apertura de nuevas tiendas y el lanzamiento de una ventisca de nuevos productos crean solamente el crecimiento superficial.

El trabajo más pesado de la venta al por menor es cuando un administrador de tienda local tiene que ganar la lealtad de marca y aumentar la frecuencia de compra en su barrio a la vez. Esos esfuerzos adicionales son estériles cuando se abren las tiendas cercanas.  Finalmente, el punto de saturación se alcanza y la canibalización de las ventas de tiendas no sólo socava la salud de la marca, sino también la moral del administrador.

 

Fuente: John Quelch de Harvard Business School Publishing

La Idea no es todo, hay que saber llevarla a la Práctica

octubre 16, 2008



No basta con que una idea sea ocurrente o inédita para que sea valiosa. Más importante que concebirla es convencer a los demás de su valor y llevarla a la práctica. A continuación, un enfoque estratégico para persuadir a los tomadores de decisión y a las personas clave del valor de una nueva idea.

El principal escollo que impide persuadir a alguien es poner demasiado el foco en lo que uno considera que es el valor de la idea, según Mario Moussa, codirector del Taller de Persuasión Estratégica en la Escuela de Negocios Wharton y coautor, con G. Richard Shell, del libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (Portfolio, 2007). “Lo que es convincente para una persona, no funciona necesariamente con los demás”, sostienen los autores, quienes desarrollaron el siguiente enfoque estratégico para persuadir con éxito:

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Fuente: Christina Bielaszka-Duvernay
© Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008


Para entender los Análisis Financieros

octubre 16, 2008




Un punto de partida para realizar el análisis de retorno de la inversión (ROI) es la descripción de las principales variables que intervienen en ese cálculo. En esta nota John O”Leary, autor de Revolution at the Roots -libro sobre las mejores prácticas en el sector público- las explica.
Actualmente, nadie logra que sus gastos sean aprobados a menos que pueda demostrar el retorno económico de los mismos. De ahí que muchos profesionales legos en finanzas hayan empezado a dominar el misterioso lenguaje del retorno de la inversión, o ROI (return on investment). Aunque en muchas empresas esta metodología es comprendida sólo por la gente de finanzas, “cada vez más gerentes deben justificar sus erogaciones utilizando el ROI”, sostiene Linda Matthews, profesora de management de la Universidad de Texas-Pan American.

Quienes deseen conseguir financiación para sus proyectos, en especial cuando el dinero se controla de manera estricta, deberán entender los siguientes conceptos.

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Fuente: John O”Leary
© Harvard Management Update

Delegar a Terceros

agosto 30, 2008


Durante la última década, el outsourcing se ha transformado en una “herramienta estratégica”: se la utiliza para generar valor, transformar el negocio central e, incluso, modificar la dinámica de toda una industria. ¿Un ejemplo? Las empresas de alta tecnología.

El outsourcing (delegación a terceros o tercerización) solía ser considerado una aburrida táctica de reducción de los costos de las tareas administrativas -como el pago de sueldos- y de las de IT (Tecnologías de la Información). Pero este punto de vista cambió a principios de los ¿90, a medida que las empresas empezaron a delegar funciones centrales, como la fabricación, la logística, e incluso el diseño de productos y otras actividades vinculadas a la innovación. De repente, la derivación a terceros se transformó en una herramienta estratégica de la alta gerencia. Actualmente, la condición de “herramienta estratégica” se mantiene como tal cuando la derivación a terceros es utilizada para agregar valor, transformar el negocio o cambiar la dinámica de la industria. A continuación se explican estos tres puntos.

Eliminar los costos, agregar valor
A medida que se delegan funciones estratégicas del negocio, el proceso tradicional de puja de ofertas pierde fuerzas, porque las empresas se dan cuenta de que el mejor socio es el que les ofrece el mayor valor y no, necesariamente, el menor costo. En la industria de alta tecnología, los fabricantes de piezas originales (en inglés: original equipment manufacturers, OEM), entre los que se cuentan Cisco, IBM, Nortel, Palm y Compaq, han contratado a especialistas como Solectron y Celestica para la producción de sus equipos. Estos contratistas expandieron sus actividades y ahora ofrecen servicios de entregas, reparaciones y hasta de diseño de productos, para lo cual muchos de ellos compraron firmas especializadas en ingeniería. A través de los servicios de diseño, los contratistas esperan crear productos estándar, lo que les permitiría achicar costos y disminuir los riesgos de faltantes de componentes -esta situación podría dañar seriamente a Cisco o Compaq, en especial en los casos de productos exitosos-.

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Empresas Perdurables

agosto 30, 2008


En su célebre libro Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras sostienen que las empresas perdurables son rigurosamente fieles a sus principios o valores esenciales. Por su parte, Richard Foster y Sarah Kaplan, consultores de McKinsey, afirman que la clave de la supervivencia empresarial es la flexibilidad, o capacidad para “reinventarse”.

American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney son empresas calificadas de “visionarias” por James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Built to Last (publicado por HarperBusiness). A juicio de Collins y Porras, estas compañías han pasado por sucesivos ciclos de productos y varias generaciones de líderes activos, razón por la cual parecerían dignas de ser emuladas.

Sin embargo, los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, tienen un punto de vista diferente sobre la prosperidad a largo plazo. En el libro Creative Destruction (DoubleDay) explican que Kodak, DuPont, General Electric y Ford demostraron su afilada capacidad de supervivencia y ocuparon un lugar en la lista de Forbes 100 desde la primera publicación de ésta, en 1917. Pero en todos estos años sólo dos de ellas -GE y Eastman Kodak- mejoraron el desempeño financiero promedio de su industria. En opinión de Foster y Kaplan, las empresas que siempre son rentables son las que se reinventan todo el tiempo. De modo que: ¿cuál es el modelo a seguir? ¿”Creada para perdurar” o “creada para ser destruida”? ¿Un poco de ambas?

Un núcleo inmutable
Collins y Porras sostienen que la piedra angular de una empresa destinada a perdurar no es, necesariamente, una gran idea ni un liderazgo carismático sino el compromiso fiel a cuatro conceptos básicos:

– Construir una organización capaz de sobrevivir a múltiples generaciones de líderes y de ciclos de vida de productos.

– Crear un ambiente que permita abrazar ideas diversas, incluso contradictorias, al mismo tiempo.

– Delinear los valores centrales y el objetivo que hace de la compañía una firma “irreemplazable, ya sea por la excelencia de sus procedimientos o la exclusividad de sus productos o servicios”, explica Collins.

– Respetar y proteger la ideología central, mientras se cambian las prácticas y estrategias en la medida necesaria para estimular el progreso de la organización.

– Las transformaciones son la regla, no la excepción.

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Construir el futuro

agosto 30, 2008


Para crear un método que impulse el cambio organizacional y desarrolle el potencial de las compañías es fundamental identificar las fortalezas de la organización. El primer consejo: mantener una actitud positiva y no centrar las energías sólo en los problemas.

Con una posición de mercado cada vez más débil y empleados desmoralizados, la firma A se vio forzada a iniciar un proceso de cambio. La alta gerencia convocó a expertos en organizaciones, quienes trazaron un plan para rediseñar totalmente la compañía: desde los uniformes del personal hasta la forma en que se ingresaban los datos. Pero, a la hora de implementarlo, los empleados se opusieron frente a lo que consideraban una nueva tontería impuesta por jefes desconectados de la realidad.

Por su parte, en la firma B, el equipo ejecutivo abordó el proceso de cambio de manera diferente: reunió a los empleados no sólo para discutir los problemas y potenciales soluciones, sino también para recordar los grandes éxitos en la historia de la compañía, sus mejores momentos. El personal relató anécdotas e intercambió opiniones y, a partir de ahí, se creó la “visión” del futuro de la empresa y se describieron los pasos concretos que permitirían materializar esta visión.

La empresa B usó AI (“appreciative inquiry” cuya traducción literales “indagación apreciativa”), un método de cambio organizacional que pone el acento en las fortalezas y el potencial de las compañías. Basado en el construccionismo social -teoría cuya premisa básica es que la gente y las organizaciones crean sus realidades a través de su interpretación del mundo-, el AI fue creado por David Cooperrider, de la Case Western Reserve University, y actualmente lo utilizan cada vez más corporaciones y organizaciones no gubernamentales en todo el mundo.

“Cuanto más se concentre en los problemas, menos avanzará -sostiene Jane Magruder Watkins, autora, con Bernard J. Mohr, del libro Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination (Jossey-Bass, 2001)-. Y cuanto más se esfuerce por descubrir qué funciona y por crear imágenes del estado deseado, mejores serán sus posibilidades de mantenerse a tono con el vertiginoso ritmo de cambio.” Para poner en marcha un proceso de AI, Watkins y Mohr sugieren lo siguiente:

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Conocimiento en acción

agosto 13, 2008
¿Qué sentido tiene registrar el conocimiento de los empleados que dejan la empresa y las lecciones aprendidas en iniciativas exitosas y fracasadas, si se guardan en archivos que nunca se leen? Para evitar que esto ocurra, los autores recomiendan el enfoque que aplicó Intel en sus operaciones en Alemania.

Una manera de asegurarse de que el conocimiento beneficie a la gente que lo necesita consiste en involucrarla en lo que llamamos su “cosecha”, o su recolección y circulación sistemáticas. El enfoque utilizado por Intel Solution Services (ISS), el brazo consultor del gigante de los microchips, nos ayudó a organizar y transmitir el conocimiento y aumentó las probabilidades de reusarlo de manera productiva y creativa en nuestras compañías.

La clave es identificar, antes de que empiece la “cosecha”, a personas en la empresa que podrían usar el conocimiento (los “buscadores”) y hacerlos participar en la recolección de lecciones valiosas. Así lo hizo el equipo de ISS responsable de la práctica sobre cuidado de la salud en Alemania. El objetivo era reutilizar las lecciones aprendidas en el programa Future Hospital, que incluía 160 subproyectos. Para uno de esos proyectos se había desarrollado un innovador “pizarrón médico” que mostraba gráficamente las actividades en las salas de emergencias, combinando la información recibida por los transmisores Wi-Fi en las habitaciones, en los equipos y colocados a los pacientes.

Entusiasmado con el éxito inicial en el proyecto de las salas de emergencias, Oliver Mark, líder de la iniciativa en Intel, invitó a Katrina Pugh como “facilitadora” para ayudar al equipo a sacar a la luz el conocimiento tácito y transferirlo a los demás. Pugh reclutó “buscadores” de otros departamentos y equipos de proyecto. Como los buscadores estaban motivados por el propio interés, hacían preguntas directas y exploratorias a las personas, extrayendo matices importantes sobre cómo se ejecutaban los proyectos, cómo aumentaban los costos, cómo el conocimiento podría aplicarse en otros lugares, qué funcionaba y qué no.

 

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Katrina Pugh y Nancy M. Dixon
© Harvard Business School Publishing, 2008

COMMODITIES VS ESPECIALIDADES. TIPOS DE MERCADOS

agosto 8, 2008

PARA QUE PRODUCIR ESPECIALIDADES ?

 

         PARA REDUCIR LA COMPETENCIA

 

         PARA AUMENTAR EL PRECIO

 

MERCADO DE COMMODITIES

 

         PRODUCTOS UNIFORMES Y COMPARABLES

         HAY DISTINTAS FUENTES DE PROVISION

         NO HAY MAYOR VALOR PERCIBIDO, POR LO TANTO EL CLIENTE BUSCA PRECIO

         SE COMPRAN POR PRECIO

         NO SE PERCIBE RIESGO EN LA COMPRA

         BUENA CAPACIDAD DEL COMPRADOR PARA MEDIR LA CALIDAD

         LA TENDENCIA DE PRECIO ES DECRECIENTE

 

 

TIPOS DE MERCADOS DE ESPECIALIDADES

 

         DE CONVENIENCIA

 

         DE DISPONIBILIDAD

 

         FUNCIONALES

 

         DE RELACION

 

CONVENIENCIA: productos poco importantes individualmente y el proceso de compra es molesto.

 

DISPONIBILIDAD: la urgencia comanda el proceso y pasada la urgencia deja de ser una especialidad.

 

FUNCIONALES: importan los atributos del producto y sus funciones, se valoran por atributos técnicos, aunque a veces son difíciles de medir. El producto es más importante que el precio o el vendedor.

 

 

DE RELACION: el producto a comprar se encuentra inserto en un complejo sistema. El costo de cambiar de proveedor es alto por ello la confianza en el vendedor es primordial. Esta especialidad permite acrecentar la gama de productos

 

DINAMICA DEL MERCADO: HACIA LA COMODITIZACIÓN

 

         NUEVOS COMPETIDORES GENERAN NUEVAS ALTERNATIVAS

         LOS COMPETIDORES SE IMITAN

         EL COMPRADOR DESARROLLA CAPACIDAD Y CONFIANZA PARA EVALUAR LAS CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES DEL PRODUCTO

         LA COMPETENCIA REDUCE EL RIESGO

 

 

LOS TIPOS DE MERCADOS

 

         SON DEFINIDOS POR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

 

         TIENDEN A CAMBIAR CON EL TIEMPO

 

 

 

Bibliografía: Shapiro, B. HBS

UN CONCEPTO DE AGRONEGOCIOS (PARTE 1)

julio 31, 2008

Según Davis y Goldberg (Harvard University, 1957) “Es la suma total de las operaciones involucradas en la manufactura y la distribución de la producción agropecuaria, operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento y distribución de los commodities agrarios y las manufacturas hechas con los mismos”.

Goldberg define este enfoque con más precisión, en 1968: “Un sistema de agronegocios de commodities engloba a todos los participantes involucrados en la producción, procesamiento y marketing de un único producto agropecuario”. El sistema incluye:         

X        Proveedores de insumos agropecuarios.

X        Productores.

X        Operadores de almacenaje.

X        Procesadores.

X        Mayoristas.

X        Minoristas.

 

Comprende además, a todas las instituciones que afectan y coordinan las sucesivas etapas del flujo de commodities, tales como el gobierno, los mercados de futuros y las asociaciones de comercio.

Hoy, es mucho más que un enfoque. Es una subdivisión de la economía agrícola que, a su vez, representa una especialidad dentro de la ciencia económica.

 

MARCO TEORICO

 

Analizar no sólo el sector primario, sino también los sectores secundario y terciario.

 

La población se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la acción de un conjunto heterogéneo de agentes que operan en las distintas etapas:

          La producción.

          La distribución.

          El consumo.

 

Dentro de este complejo, operan distintos agentes económicos, que actúan en las diferentes etapas productivas, industriales, comerciales, de servicios, transporte y distribución. Para su adecuado análisis se debe partir de un concepto sistémico y en ese caso corresponde utilizar la visión de cadena de valor.

El concepto de cadena de valor agrícola se refiere a una corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y unidades que contribuyen a la entrega final y la satisfacción del consumidor. Este concepto abarca diferentes pasos:

 

v      Preproducción.

v      Producción agropecuaria.

v      Posproducción.

v      Consumo.

 

En esta cadena se advierte un flujo físico de entrega de bienes y servicios y su contraprestación a través del flujo monetario. El monetario parte desde la demanda y el físico desde los eslabones del agro.

El concepto de cadena abarca la totalidad de las relaciones existentes entre las distintas partes que conforman un todo dirigido a satisfacer las necesidades del cliente. Su enfoque está orientado al mercado de consumo, no a la producción.