Archive for the ‘Libros’ Category

5 Preguntas a Andy Cohen

noviembre 22, 2008

Follow the Other Hand_todoesmarketing El hombre que llevó la magia como metáfora facilitadora a las empresas, premiado por la American Marketing Association por su capacidad para conectar creatividad y resultados.

Autor de Follow the Other Hand, un libro en el que revela los secretos más potentes de la innovación y el marketing, Andy Cohen llevó la magia como metáfora facilitadora a universidades y empresas de la talla de American Express, L”Oreal y P&G. Mago y hombre de negocios, fue premiado por la American Marketing Association por su capacidad de conectar creatividad y resultados.

Usted organizó el libro Follow the Other Hand en lecciones. ¿Cuál fue la primera que aprendió de la magia?


El poder de las presunciones. Porque nuestra tendencia a presumir está en el corazón de la magia. lo primero que aprende un mago es a manejar las presunciones que alejan al espectador de los secretos del truco. En el mundo de los negocios también nos movemos en función de presunciones. El problema es que no lo rexonozcamos, y que terminemos considerándolas verdades. Como le pasó a Coca-Cola cuando, después de hacer que los consumidores probaran la NewCoke, presumió que la preferencia por el gusto de la nueva variante prevalecería sobre el poder de la marca tradicional. Error.

Podría decirse que hay un acuerdo tácito entre el mago y el espectador, que tiene conciencia del truco pero, no obstante, se deja engañar. ¿Cuál es la clave en ese acuerdo?


La confianza, tan importante en la magia como en el mundo de las empresas. Generarla es responsabilidad del mago y de quienes llevan adelante el negocio.

¿Cómo se promueve esa confianza?


La experiencia me ha enseñado que depende de tres factores básicos. El primero es la posibilidad de optar. El mago debe dar alternativas para que el individuo escoja. El segundo es el control: el espectador debe sentir que domina la situación. En tercer lugar, una suerte de compromiso previo, mediante el cual se consigue que la persona se involucre en el acto, aun antes de “comprar” el resultado, o sea, el producto de ese acto. Esos tres elementos se combinan tanto en un truco con naipes como en la experiencia Starbucks. El cliente entra al local, se enfrenta a numerosas opciones, decide la combinación que prefiere, sabe de antemano cómo terminará la secuencia. Otro caso: M&M, en los “90, les dio la opción a los consumidores de “votar” el color de los dulces. Votaron 10 millones de personas. Hoy, en el sitio My M&M Shop no sólo pueden elegir el color, sino lo que quieren ver impreso en cada unidad y hasta el envase que prefieren. Todo eso antes de pagar un centavo.

¿De qué manera la magia puede ayudar a pensar de manera diferente?


Hace 10 años, la publicidad construía la marca. Hoy la define la experiencia. Un a de las herramientas más poderosas del marketing es hacer que la gente experimente por sí misma. Usada metafóricamente, la magia nos enseña más que muchos cursos de creatividad e innovación. Nos enseña a ver las cosas con ojos nuevos. Elimina la resistencia. Incita a participar sin temores, a pensar de otra forma. Por eso usé para el título del mi libro la frase mágica “siga la otra mano”. Es lo que hizo el creador del cepillo de dientes eléctrico cuando le preguntaron dónde pondría el motor, que debía ser minúsculo y a prueba de agua. Optó por desafiar esas presunciones, se puso a trabajar, y fue responsable de uno de los lanzamientos más exitosos de Crest.

Pero también asumió riesgos…


En realidad, pensó de forma diferente. Y allí está la belleza de la verdadera gestión de riesgos: exponerse a todas las alternativas, ampliar la visión, luego volver a enfocarse, hacer preguntas y responderlas. O sea, poner a prueba, con hechos, la teoría que hay detrás de las presunciones, detrás de las creencias.

© Fuente: HSM, 2008

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Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan

octubre 4, 2008

Por Tom Wise.

Contar con una línea de productos de primer nivel, un equipo directivo y un cuerpo de ventas dotados de conocimiento yano alcanza para asegurar un éxito duradero o la saludable supervivencia de la organización. Ahora resulta indispensable asegurar una productividad comercial.

Mientras que uno de mis libros, Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes estuvo dirigido a transmitir recomendaciones sobre los desafíos y las oportunidades relacionadas con la atracción y satisfacción de clientes, este nuevo trabajo, ¡Éxito! Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan, incluye sugerencias sobre las actividades comerciales necesarias para enfrentar los nuevos desafíos que nos proponen la competencia y el incremento de las expectativas, necesidades y demandas de los clientes.

Comencé a escribir este libro en agosto de 2005. No habían pasado tres meses cuando recibí una llamada para comunicarme la infausta noticia: había muerto Peter Drucker, mi maestro, mi amigo, mentor y compañero de ruta. En ese momento decidí escribir un texto destinado a hacer conocer algunas facetas desconocidas del gran maestro, que se incluye como separada en este volumen.

Durante las consultas que realicé con un grupo de empresarios latinoamericanos sobre el contenido de este libro, surgió en forma reiterada la necesidad de dedicarle espacio a la productividad empresarial en su conjunto, en especial lo relativo a la productividad comercial.

En base a esta información, decidí investigar los factores que influyen en la productividad, incluyendo las decisiones que toman las autoridades de cada país. Esto se hizo mediante una encuesta y una serie de entrevistas en los niveles de dirección y de gerencia. El resultado indica con claridad que una de las razones de la baja productividad es la complacencia de muchas personas que trabajan en los diferentes niveles de las organizaciones. Según el diccionario, “complacencia” significa “autosatisfacción, satisfacción con los resultados obtenidos”. En muchos casos, equivale a “bajar los brazos”.

Con mis cuarenta años de práctica gerencial y de consultoría, sumados a mi experiencia en cientos de conferencias y workshops sobre marketing y management, puedo asegurar que uno de los principales factores negativos en el mundo empresarial es la complacencia. En efecto, los costos ocasionados por la complacencia han crecido más rápidamente que la inflación, los impuestos y los niveles de demanda de los clientes.La brecha existente entre la productividad de países como Estados Unidos, Irlanda, Corea y la India, y la de los países latinoamericanos, se debe a que la complacencia se encuentra en los institutos de enseñanza, los gobiernos y las empresas. Ésta no es una regla general, ya que existen algunas excepciones —Brasil, Chile y México— y casos particulares, que expongo en las páginas que siguen.

Felizmente, mejorar esta situación es posible: sólo requiere el compromiso del capital humano de cada organización, comenzando por su cabeza. Para que los cambios se materialicen, hay que modificar actitudes que en el pasado permitían operar con éxito pero que ahora constituyen una barrera al progreso. En la mayoría de las empresas, la resistencia al cambio es signo de una actitud complaciente, cuyos efectos han llevado a algunos países, que ocupaban un lugar de privilegio, a ser los de menor productividad.

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Fuente: Extracto de su libro : Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan. (Tom Wise)

Empresas Perdurables

agosto 30, 2008


En su célebre libro Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras sostienen que las empresas perdurables son rigurosamente fieles a sus principios o valores esenciales. Por su parte, Richard Foster y Sarah Kaplan, consultores de McKinsey, afirman que la clave de la supervivencia empresarial es la flexibilidad, o capacidad para “reinventarse”.

American Express, Ford, General Electric, Hewlett-Packard y Walt Disney son empresas calificadas de “visionarias” por James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Built to Last (publicado por HarperBusiness). A juicio de Collins y Porras, estas compañías han pasado por sucesivos ciclos de productos y varias generaciones de líderes activos, razón por la cual parecerían dignas de ser emuladas.

Sin embargo, los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, tienen un punto de vista diferente sobre la prosperidad a largo plazo. En el libro Creative Destruction (DoubleDay) explican que Kodak, DuPont, General Electric y Ford demostraron su afilada capacidad de supervivencia y ocuparon un lugar en la lista de Forbes 100 desde la primera publicación de ésta, en 1917. Pero en todos estos años sólo dos de ellas -GE y Eastman Kodak- mejoraron el desempeño financiero promedio de su industria. En opinión de Foster y Kaplan, las empresas que siempre son rentables son las que se reinventan todo el tiempo. De modo que: ¿cuál es el modelo a seguir? ¿”Creada para perdurar” o “creada para ser destruida”? ¿Un poco de ambas?

Un núcleo inmutable
Collins y Porras sostienen que la piedra angular de una empresa destinada a perdurar no es, necesariamente, una gran idea ni un liderazgo carismático sino el compromiso fiel a cuatro conceptos básicos:

– Construir una organización capaz de sobrevivir a múltiples generaciones de líderes y de ciclos de vida de productos.

– Crear un ambiente que permita abrazar ideas diversas, incluso contradictorias, al mismo tiempo.

– Delinear los valores centrales y el objetivo que hace de la compañía una firma “irreemplazable, ya sea por la excelencia de sus procedimientos o la exclusividad de sus productos o servicios”, explica Collins.

– Respetar y proteger la ideología central, mientras se cambian las prácticas y estrategias en la medida necesaria para estimular el progreso de la organización.

– Las transformaciones son la regla, no la excepción.

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Los Invito a ver Videos Entrevistas a los principales emprendedores

agosto 28, 2008

Los Invito a ver Videos Entrevistas a los principales emprendedores

Ver Video Andy Freire

Ver Video Alec Oxenford

Ver Video Pablo Saubidet

Ver Video de algunos Emprendedores de España

Ver Videos de Libros comentados (Muy interesante)

¿Qué es y para qué sirve la inteligencia competitiva?

julio 27, 2008

inteligencia competitiva

Conocer el entorno donde opera la compañía puede ser fuente de grandes ventajas estratégicas. Veamos una introducción a la inteligencia competitiva


Una reciente investigación de McKinsey evaluó la manera en que reaccionan las empresas de algunos rubros ante el lanzamiento de productos o recortes de precios de competidores.

Curiosamente, más de un 77 por ciento de las empresas reconocieron no haberse enterado de estas políticas de la competencia con la suficiente antelación para responder efectivamente.

Esta investigación de McKinsey es una buena introducción a la inteligencia competitiva, definida de acuerdo a la SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) como un programa legal y ético para recolectar, analizar y distribuir información externa que pueda afectar los planes de la compañía, sus decisiones, operaciones y performance.

Esta información se refiere a todos los actores que pueden afectar el desempeño de la empresa, como proveedores, competidores, clientes, productos sustitutos, potenciales entrantes, tendencias regulatorias y de mercado.

De esta forma, la inteligencia competitiva pretende que la estrategia de la organización se ajuste mejor a su entorno y, dado el caso, pueda influir sobre el mismo para tornarlo más favorable.

Desde un punto de vista teórico, la disciplina tiene dos aplicaciones fundamentales:

1) Disminución de la incertidumbre al contar con mayor información del entorno y los efectos que pueden tener los cambios del mismo sobre el desempeño de la compañía

2) Mayor probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia, ya que la inteligencia competitiva brinda herramientas de análisis para estimar la reacción de los competidores ante un cambio de estrategia de la compañía.

Ahora bien, veamos una aplicación concreta de inteligencia competitiva.

Una compañía de consumo masivo supo, a través de una charla, que un competidor introduciría en breve una campaña de promoción y publicidad con grandes premios para los consumidores.

El competidor planeaba ejecutar la campaña para todas sus líneas de producto. Sin embargo, la empresa sólo competía con una de ellas, donde el competidor no era particularmente fuerte y la compañía lideraba con una participación de mercado de más de 80 por ciento.

No obstante, como cada punto de participación del mercado valía varios millones de dólares, la compañía estaba muy preocupada por el posible impacto de la promoción.

Entonces, antes de responder, los ejecutivos decidieron esperar y ver qué sucedía.

Si el efecto era pequeño, la respuesta sería innecesaria y la compañía ahorraría gastos de publicidad y promoción. Además, otra promoción podía desencadenar una espiral competitiva que no beneficiaría a nadie.

Así, mientras “esperaba y veía”, la compañía desarrolló su propia promoción para ganar la guerra, en caso de que fuera necesario.

La empresa reunió toda la información que poseía en un “cuarto de guerra“. Los datos se actualizaban diariamente a medida que diversos ejecutivos conversaban con las cadenas de supermercados y distribuidores para evaluar la necesidad de una reacción.

Así, todos los días la compañía revisaba los resultados de la promoción del competidor para medir su nivel de éxito y la respuesta más apropiada.

A medida que pasaba el tiempo, la decisión de no responder emergió como la mejor, ya que la iniciativa del competidor no fue suficientemente exitosa en el mercado.

Y así, gracias a su implementación de inteligencia competitiva, la compañía evitó los costos de un posible error estratégico.

ENTRADA RELACIONADA:  INTELIGENCIA COMPETITIVA DE LEONARD FULD.

Fuente: Adrián Álvarez

Crecer multiplicando los nichos de mercado.

abril 1, 2008

anderson CHRIS ANDERSON

Las Nuevas Exigencias del Consumidor un tanto Más Exigente.

Para Chris Anderson, autor del bestseller y último fenómeno editorial del management The Long Tail, el crecimiento de Internet modifica los patrones de consumo y distribución, obligando a las empresas a replantearse su modelo de negocio.

El mercado masivo se está transformando en una multitud de nichos”. Anderson afirmó ante el auditorio que este fenómeno de trasformación es en realidad la principal consecuencia de, por un lado, el crecimiento de Internet y, por otro, del cambio que ha supuesto la generalización de esta herramienta sobre los actuales patrones de consumo y distribución de productos.

Según su teoría del “Long Tail” (cola larga) hemos dejado de limitar nuestras elecciones entre las opciones propuestas por el comercio tradicional. Ahora, podemos explorar la gama casi infinita de ofertas que nos ofrece el mercado, convirtiéndonos así en consumidores de nicho, esto es: en el panorama musical, por ejemplo, los usuarios ya no tenemos la necesidad de estar sujetos a las exigencias intrínsecas de una emisora de radio (espacios de publicidad, canciones determinadas, etc.); disponemos de nuevas tecnologías como el Ipod que nos facilitan la capacidad de elección propia y disparan nuestras posibilidades como consumidores. Este tipo de avances tecnológicos, incluyendo el sistema de descargas de música en la red, son en realidad la vía adecuada para la reducción de costes de producción y distribución, lo que aumenta el atractivo de los bienes y servicios, que se encuentra, hoy por hoy, altamente segmentado.

Anderson destacó, además de las implicaciones de las nuevas redes de distribución, las consecuencias que han tenido estos cambios en la configuración de una nueva audiencia. Se trata de un público especializado que reivindica su propia individualidad por medio del consumo. “Ya no se hace lo mismo al mismo tiempo”.

Los gustos y preferencias individuales no encajan con la media. Para explicar este fenómeno recurre a un modelo gráfico tradicional, la distribución de Pareto. Es conocida popularmente como la regla 80/20, “El 80% de las ventas se obtiene del 20% de nuestros productos”- afirma Anderson. Las cosas populares se hacen más populares pero cada vez hay una mayor demanda de productos únicos. La distribución de Pareto, también conocida como curva del siglo XXI, representa las preferencias individuales de consumo: unos pocos productos en la parte izquierda de la curva (head) y una cola muy larga de productos menos populares en la parte derecha (long tail). La diferencia entre mercados tradicionales y nuevos mercados se representa mediante la línea de separación entre head y longtail. Que existan una serie de productos populares se debe a que las redes determinan el mercado. Gracias al auge de portales que ofrecen servicios como Ebay, Amazon, itunes se hace posible la proliferación de productos de nicho ya que estas páginas son escaparates con espacio ilimitado. Para AndersonInternet supone infinidad de espacio en estantería, ilimitado y gratis”, en contraposición al coste que supone el espacio físico de la estantería.

Desde su punto de vista, Internet no sólo ha facilitado a la gente el acceso a productos de nicho, sino que también proporciona información que hace que el público se vuelva más exigente. Con el paso del tiempo los consumidores han evolucionado y se han adquirido preferencias muy sofisticadas. Esta evolución en las preferencias de consumo se debe a un cambio en nuestra cultura. A medida que los consumidores están más informados y tienen más dinero discriminan más y escogen mejor. “Ya nadie se siente representado por el viejo eslogan de ‘Café para todos’. Ahora el público quiere sentirse identificado con sus propias diferencias”- afirma Anderson. Este nuevo escenario fragmentado modifica el escenario competitivo, se hace necesaria una nueva visión para afrontar las nuevas exigencias.

Anderson concluyó su ponencia con la propuesta de una nueva concepción de Internet como herramienta eficaz para generar confianza, ya que la gente se fía de la otra gente que considera sus iguales. A largo plazo, en este mercado, todo el mundo tiene una voz pero el boca a boca es lo que actualmente aporta credibilidad y está demostrando resultados.

VER VIDEO DE RESUMEN DE ESTE LIBRO!!!