Archive for the ‘Management’ Category

Entrevista al CEO de Six Flags

diciembre 17, 2008

Mark Shapiro, cabeza de la cadena de parques de diversiones, cuenta al menos con tres buenas razones para sentirse orgulloso.

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Primero, desde que asumió funciones como CEO de lo que hoy es una de las cadenas líderes de parques de diversiones del mundo, ha reenergizado a la empresa gracias a una estrategia orientada a captar a un público más familiar sin sacrificar al target juvenil en perpetua búsqueda de emociones fuertes en atracciones de vanguardia; dos, ha consolidado una serie de alianzas con marcas de alto reconocimiento (Looney tunes, Justice League of America, Tony Hawk, The Wiggles) que han hecho de Six Flags un enorme satélite que se beneficia del brillo de numerosas estrellas, y tres, con la reciente compra de Dick Clark Productions, la cadena avanza en su agresiva campaña por transformarse en un combo de entretenimiento multimedia con miras mucho más altas que los meros parques de diversiones.

Los resultados del tercer trimestre, casi 500 millones de dólares en ingresos, permiten suponer que el 2008 será uno de los mejores años en la historia de la compañía, la cual se acerca ya al medio siglo de edad. En entrevista exclusiva, Shapiro, quien antes de entrar a Six Flags se desempeñó como VP de ESPN (la cadena televisiva de deportes propiedad de Disney), nos platicó sobre sus estrategias para profundizar la transformación de Six Flags en el 2009. También, por cierto, se dio tiempo para revelar quiénes son sus CEO’s más admirados.


¿Esta crisis beneficia o perjudica a Six Flags? Muchos sostienen que el divertimento escapista tiende a vivir sus mejores épocas en tiempos difíciles.

El verano pasado fue muy duro en Estados Unidos. Quizá el próximo será peor y ahora el daño será global, pero las condiciones económicas que enfrentamos este verano fueron muy duras y salimos bien librados. ¿Por qué? Porque si bien las personas deciden mantenerse cerca de sus casas en un clima de crisis, aún sienten la necesidad de inyectarle a sus vidas contenidos de fantasía, entretenimiento, magia y narrativa. Necesitan, como bien dices, escape. Ahora bien, la crisis lleva a los padres de familia a evaluar mejor las cosas y buscar valor: pagar menos y obtener más. Es por eso que estamos añadiendo más atracciones a los parques. En México, por ejemplo, no sólo estamos lanzando en 2009 el Dark Knight Coaster, una espectacular montaña rusa diseñada para interiores, sino que estamos trayendo de vuelta el Magic Light Parade, inaugurando un nuevo restaurante Johnny Rockets y remodelando casi todos los juegos. Además, estamos extendiendo los horarios y alargando las temporadas. En lugar de recortar, expandimos. Creo que ese es un factor clave que nos dará una buena ventaja competitiva. En términos generales, el 2009 será un año de incertidumbre para todos. No puedo predecir exactamente qué va a suceder, pero pase lo que pase, confío en que la gente seguirá buscando entretenimiento y nosotros continuaremos siendo una de sus principales opciones.

En un mundo donde productos como la música, los videojuegos y las preferencias culturales están cada vez más hechos a la medida del usuario, experiencias generales como ir al cine o a un parque de diversiones se antojan un tanto antiguas o pasadas de moda. ¿Cómo mantenerse a la vanguardia?

Contamos con un menú de entretenimiento muy diversificado para los 25 millones de personas que visitan los parques anualmente. Ningún juego, atracción o show de Six Flags apela de la misma manera a todos. Algunos se emocionan ante la sensación de caer de una gran altura, otros se divierten, otros lloran, en fin. Así que en realidad es una experiencia customizada. Ponemos mucha atención en esa dinámica. Una muestra de ello es que, si bien somos un destino familiar por excelencia, contamos con todos los targets demográficos que te puedas imaginar. Una familia, incluso, se comporta de una manera muy distinta en Six Flags si comparas la experiencia con ir al cine o un concierto, donde resulta raro ver a todos los miembros del grupo disfrutando una sola cosa. En Six Flags, en cambio, la familia llega y se dispersa para que cada quien pueda disfrutar la atracción que más le guste. En ese sentido, la dinámica de comportamiento se asemeja más a la de un centro comercial que a la de otros entretenimientos tradicionales.

Recuerdo que cuando asumiste las riendas de Six Flags, la prensa especuló mucho en el sentido de que querías convertir a la marca en el nuevo Disney. ¿Cómo ves ahora las cosas?

No es nuestra intención. Disney es una historia que tardó 50 años en crearse. Yo vengo de Disney, trabajé ahí 12 años, por lo que no me cuesta trabajo reconocer su enorme éxito global. En Disney, las marcas, las películas, los programas de televisión y los productos de consumo pesan tanto o más que los parques de diversiones. Así que aún no nos gustaría compararnos con Disney. Nosotros contamos con fortalezas propias: somos regionales, es decir, contamos con 20 parques en Canadá, Estados Unidos, y México, aunque próximamente ya seremos globales con la apertura de un parque en Dubai;  y ahora, gracias a la reciente compra de Dick Clark Productions, ya no solamente contamos con parques de diversiones, sino que también poseemos los Golden Globes, los American Music Awards y los Country Music Awards. Los anunciantes ya nos ven como una solución integral en materia de entretenimiento. Estamos creciendo muy rápido, pero más que vernos como el siguiente Disney, a mí me gustaría que se pensara en Six Flags como un caso único y con personalidad propia.

La sinergia con Dick Clark Productions te abre un universo de posibilidades.

Absolutamente. Six Flags funciona como una plataforma que te da decenas de millones de personas que pasan ocho horas al día en nuestros parques. Dick Clark Productions, por su parte, es un generador de contenidos que te permite alimentar esa plataforma. Desde un punto de vista comercial, varios anunciantes encuentran de gran valor anunciarse tanto en los parques como en los programas, puesto que los targets son los mismos. Desde un punto de vista mercadotécnico, Six Flags expande su marca a través de Dick Clark Productions, ya que gana a través de hits televisivos como los American Music Awards y So you think you can dance? Es una sinergia que beneficia exponencialmente la visibilidad de Six Flags.

Las marcas de Dick Clark son históricas y están muy bien posicionadas entre el público familiar, ¿pero cómo atraes al adolescente que vive online?

Lo capturas mediante recomendaciones boca a boca de sus amigos, las cuales se generan a partir de la fuerza de las atracciones. Por eso es que nuestros juegos son tan importantes y los renovamos todo el tiempo. Por ejemplo, el Dark Knight Coaster: una atracción que no sólo retoma el éxito y la marca de la película, sino que es en sí misma una experiencia muy emocionante y vanguardista que no puedes obtener en ningún otro lado. Esa mezcla entre una marca de éxito ya probado y la manera en que la expandimos como una atracción innovadora es una combinación muy poderosa, en especial para el público adolescente, que seguramente vio la película y desea emocionarse de nuevo con el juego. 

¿Cómo sorteas el dilema de incrementar la emoción y la carga de adrenalina de los juegos con el cuidado de las medidas de seguridad?

Invertimos muchos millones de dólares en seguridad. De hecho, te diría que el ADN de nuestros parques es la seguridad; nuestros visitantes lo califican como el atributo más alto de Six Flags en las encuestas de satisfacción al cliente. Trabajamos en conjunto con los fabricantes para comprender y conocer las atracciones desde antes de su creación. Los visitantes no sólo se sienten seguros en las atracciones, sino cuando caminan por el parque y gozan de los otros servicios. Más allá de la obvia importancia de su seguridad, para nosotros es vital que nuestros clientes se sientan totalmente relajados y confortables mientras están en el parque, de lo contrario, sería imposible que se dejaran atrapar por el aspecto narrativo del parque. Para ser exitosos, requerimos que los visitantes suspendan su escepticismo y se dejen llevar por la fantasía del parque. Si se sienten inseguros, esto sería prácticamente imposible.

¿Cuáles son los planes para México? ¿Podemos esperar la apertura de un nuevo parque?

No tenemos planes para abrir otro parque en México. Todavía contamos con posibilidades muy amplias de desarrollo con el que tenemos abierto. Six Flags México atiende a 3 millones de personas al año y ha obtenido las calificaciones más altas de todos los parques de nuestra cartera, tanto por parte de los empleados como de los visitantes. Estamos invirtiendo 10 millones de dólares en el Dark Knight Coaster y varios millones adicionales en otras áreas del parque. Los visitantes del parque de México van a ver en el 2009 un Six Flags más excitante y con nuevas atracciones, y pueden esperar uno todavía mejor en el 2010.

Finalmente, ¿quién es el mejor CEO de la actualidad?

Te voy a dar dos nombres. Jamie Dimon, de JP Morgan Chase & Co., se distingue del resto de los de su sector. Es una persona de la que se puede aprender mucho. En la industria del entretenimiento, mi elegido sería Bob Iger, de Disney, quien ha realizado muchas cosas extraordinarias en muy poco tiempo. Iger le ha dado la vuelta a la empresa y ha colocado al branding y la creatividad como diferenciadores de la compañía. He tenido el gusto de trabajar con él y es una persona muy talentosa.

Fuente: Por Mauricio González Lara   http://us.hsmglobal.com/interior/index.php

Wal-Mart compra vinos de pequeños productores mendocinos para sus tiendas en Estados Unidos

diciembre 16, 2008

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Son 60 mil botellas producidas por Viña de la Solidaridad y Bodega Furlotti; el volumen de negocio es de más de 600 mil dólares. El vino exportado fue certificado por la organización Fair Trade (Comercio Justo), lo que asegura un precio justo y fondos especiales destinados a ayuda social y educación. De esta forma los clientes de las tiendas Sam’s Club, que pertenecen a Wal-Mart Stores, Inc., encontrarán una nueva opción en el sector de vinos a través del lanzamiento de Neu DirectionTM, un vino tinto 100% Malbec de la región de Luján de Cuyo, Mendoza. Este es el primer vino de la cadena con el sello Fair Trade CertifiedTM. Este Malbec costará unos 10 dólares aproximadamente y se venderá en más de 450 tiendas de Sam’s Club. Hernán Carboni, Sub-Director de Relaciones Institucionales de Wal-Mart Argentina, manifestó: “Para Wal-Mart es una satisfacción y representa un gran orgullo impulsar y promover la presencia de productos argentinos en nuestras tiendas de Estados Unidos. Como lo venimos haciendo desde un principio, seguiremos trabajando para incrementar las exportaciones al resto de las operaciones de nuestra compañía en el mundo.”

Fuente: http://www.infobrand.com.ar

¿Cuáles son los errores más comunes que cometemos al escribir un plan de negocios?

diciembre 16, 2008

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Son muchos los errores que comenten los emprendedores inexpertos al escribir un plan de negocios o cuando no comprenden por qué los posibles inversores rechazan sus planes.

Pero hay unos pocos errores que son comunes a casi todos ellos:

1 –  Ignorar a la competencia

Un negocio no funciona en el vacío. Hay competidores directos e indirectos que lucharán a diente partido para mantener su base de clientes actuales y su cuota de mercado.

A menudo, el equipo emprendedor declara que sus productos o servicios son tan impresionantes que no tienen competencia.

Esta declaración le indica a los inversores que el equipo de gestión es sobre confiado y no puede prever factores externos que pueden impactar el negocio.

También cabe por supuesto la posibilidad que sea verdad que no haya competencia porque no hay, al menos en ese momento, un mercado para ese producto o servicio.

2. – Proyecciones financieras poco realistas

lo que los inversores quieren ver es una empresa en crecimiento, pero lo que también desean ver son proyecciones financieras realistas y alcanzables.

Los datos financieros inconsistentes con las reglas habituales en ese negocio o muy agresivos pueden rápidamente archivar tu proyecto. Es mejor ser conservadores y trabajar con nuestro profesional contable para mostrar números atractivos pero realistas.

3. – Millones de consumidores

Pretender que tu Mercado es inmenso y que cualquiera es un potencial cliente tuyo hará perder rápidamente toda credibilidad en tu plan de empresa. Es posible que en el futuro puedas acometer diferentes segmentos de mercado pero por ahora es mejor enfocarse en uno o dos nichos a los que puedas realmente atender. Al mostrar que comprendes las necesidades de un pequeño mercado y puedes servir sus necesidades, ganarás la confianza de los potenciales inversores o de tu banco.

4. – Dilación

Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para construir un exitoso plan de negocios. No te demores. Si vas a necesitar capital en seis meses, ahora es el momento de establecer un plan y juntar el dinero.

5. – El gran negocio

Una empresa puede haber firmado un acuerdo con una empresa grande pero el énfasis excesivo en ese acuerdo puede ser percibido como debilidad. Si el 80% de tus ingresos provienen de un contrato, tu empresa puede vérselas muy mal si el acuerdo se malogra.

Destaca que tu empresa es proclive a forjar alianzas estratégicas y/o a ganar grandes contratos y que utilizarás esta habilidad para diversificar tu base de clientes.

Plan de Negocios: Qué es y qué estructura tiene?

diciembre 16, 2008

 

En Le canto las 40 nos acercan unos valiosos enlaces desarrollando el tema del Plan de Negocios, de los que me parecieron muy interesantes para una sintética información al respecto.

¿Qué es? Documento que te ayudará a analizar tu idea en profundidad y a planificar tu emprendimiento, y que presentarás seguramente ante una entidad de ayuda financiera o inversores (Emprender Online).

¿Cómo se estructura?

En INFOBAEprofesional nos ofrecen un esquema compuesto de 5 elementos:

  1. Introducción

  2. Definición del producto/mercado

  3. Plan de marketing

  4. Plan de operaciones

  5. Plan económico financiero

En Baquia presentan otra estructura, ésta del doble de puntos:

  1. Resumen ejecutivo

  2. Descripción del producto y valor distintivo

  3. Mercado potencial

  4. Competencia

  5. Modelo de negocio y plan financero

  6. Equipo directivo y organización

  7. Estado de desarrollo y plan de implantación

  8. Alianzas estratégicas

  9. Estrategia de marketing y ventas

  10. Principales riesgos y estrategias de salida

En mujeresdeempresa.com dicen que: La mayoría de los modelos de plan tienen estas secciones:
  • Resumen del Proyecto
  • Presentación de los Promotores
  • Análisis de la Idea de Negocio
  • Plan de Marketing
  • Plan de Producción
  • Plan de Organización
  • Plan Económico-Financiero
  • Plan de Puesta en Marcha
  • Plan de Contingencia

¿Cuál es su finalidad? Detectar incoherencias, anticipar problemas futuros, buscar posibles soluciones y disminuir riesgos –INFOBAEprofesional-; identificar posible rentabilidad del negocio y sus necesidades materiales y humanas –Emprender Online-.

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

diciembre 3, 2008

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Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren “más opciones”, algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ “Podar el jardín”: por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

5 Preguntas a Andy Cohen

noviembre 22, 2008

Follow the Other Hand_todoesmarketing El hombre que llevó la magia como metáfora facilitadora a las empresas, premiado por la American Marketing Association por su capacidad para conectar creatividad y resultados.

Autor de Follow the Other Hand, un libro en el que revela los secretos más potentes de la innovación y el marketing, Andy Cohen llevó la magia como metáfora facilitadora a universidades y empresas de la talla de American Express, L”Oreal y P&G. Mago y hombre de negocios, fue premiado por la American Marketing Association por su capacidad de conectar creatividad y resultados.

Usted organizó el libro Follow the Other Hand en lecciones. ¿Cuál fue la primera que aprendió de la magia?


El poder de las presunciones. Porque nuestra tendencia a presumir está en el corazón de la magia. lo primero que aprende un mago es a manejar las presunciones que alejan al espectador de los secretos del truco. En el mundo de los negocios también nos movemos en función de presunciones. El problema es que no lo rexonozcamos, y que terminemos considerándolas verdades. Como le pasó a Coca-Cola cuando, después de hacer que los consumidores probaran la NewCoke, presumió que la preferencia por el gusto de la nueva variante prevalecería sobre el poder de la marca tradicional. Error.

Podría decirse que hay un acuerdo tácito entre el mago y el espectador, que tiene conciencia del truco pero, no obstante, se deja engañar. ¿Cuál es la clave en ese acuerdo?


La confianza, tan importante en la magia como en el mundo de las empresas. Generarla es responsabilidad del mago y de quienes llevan adelante el negocio.

¿Cómo se promueve esa confianza?


La experiencia me ha enseñado que depende de tres factores básicos. El primero es la posibilidad de optar. El mago debe dar alternativas para que el individuo escoja. El segundo es el control: el espectador debe sentir que domina la situación. En tercer lugar, una suerte de compromiso previo, mediante el cual se consigue que la persona se involucre en el acto, aun antes de “comprar” el resultado, o sea, el producto de ese acto. Esos tres elementos se combinan tanto en un truco con naipes como en la experiencia Starbucks. El cliente entra al local, se enfrenta a numerosas opciones, decide la combinación que prefiere, sabe de antemano cómo terminará la secuencia. Otro caso: M&M, en los “90, les dio la opción a los consumidores de “votar” el color de los dulces. Votaron 10 millones de personas. Hoy, en el sitio My M&M Shop no sólo pueden elegir el color, sino lo que quieren ver impreso en cada unidad y hasta el envase que prefieren. Todo eso antes de pagar un centavo.

¿De qué manera la magia puede ayudar a pensar de manera diferente?


Hace 10 años, la publicidad construía la marca. Hoy la define la experiencia. Un a de las herramientas más poderosas del marketing es hacer que la gente experimente por sí misma. Usada metafóricamente, la magia nos enseña más que muchos cursos de creatividad e innovación. Nos enseña a ver las cosas con ojos nuevos. Elimina la resistencia. Incita a participar sin temores, a pensar de otra forma. Por eso usé para el título del mi libro la frase mágica “siga la otra mano”. Es lo que hizo el creador del cepillo de dientes eléctrico cuando le preguntaron dónde pondría el motor, que debía ser minúsculo y a prueba de agua. Optó por desafiar esas presunciones, se puso a trabajar, y fue responsable de uno de los lanzamientos más exitosos de Crest.

Pero también asumió riesgos…


En realidad, pensó de forma diferente. Y allí está la belleza de la verdadera gestión de riesgos: exponerse a todas las alternativas, ampliar la visión, luego volver a enfocarse, hacer preguntas y responderlas. O sea, poner a prueba, con hechos, la teoría que hay detrás de las presunciones, detrás de las creencias.

© Fuente: HSM, 2008

Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas: El Análisis de Harvard

noviembre 8, 2008

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Starbucks anuncio de que va a cerrar 600 tiendas en los Estados Unidos es un largo retraso admisión de que hay límites al crecimiento.

En febrero de 2007, se filtró un memo interno escrito por el fundador Howard Schultz mostró que reconoció el problema que su propia estrategia de crecimiento ha creado: “las tiendas ya no tienen el alma del pasado y reflejan una cadena de tiendas frente a la cálida sensación de un almacén de barrio “. Starbucks trató de agregar valor a través de la innovación, ofreciendo Wi-Fi y servicio de venta y la creación de su propia música. Más recientemente, Starbucks ha intentado poner el foco sobre el café, la revitalización de la calidad de sus bebidas estándar. Pero ninguno de estos movimientos se dirigió al problema fundamental: Starbucks es una marca en masa tratando de imponer una prima de precio superior por una experiencia que ya no es especial. O usted tiene que recortar el precio (y que implica una reducción proporcional en la estructura de costos), o usted tiene que cortar la distribución para restablecer la exclusividad de la marca. El anuncio de cerrar 600 tiendas sea el primero de una serie de anuncios de reducción. A veces, en el mundo del marketing, menos es más.

Primero, los adoptantes tempranos que valoraron el club como la atmósfera de la relajación sobre una taza de la calidad de café se encontraron en una minoría

Starbucks presentó nuevos formatos de tienda como Express para tratar de atender a este segundo segmento, sin poner en peligro la primera. Sin embargo, muchos veteranos de Starbucks han cambiado a Peets, de Caribou, y otras más exclusivas marcas.

En segundo lugar, muchos Starbucks introdujeron nuevos productos para ampliar su recurso de apelación.

Estos nuevos productos socavaron la integridad de la marca Starbucks para los puristas del café. También desafiaron los baristas que tuvieron que lidiar con una cada vez más complicado menú de bebidas. Con más de la mitad de los clientes personalizando sus bebidas, baristas, contratados por sus habilidades sociales y la pasión por el café, ya no había tiempo para el diálogo con los clientes. La experiencia de marca ha disminuido dado al aumento de los tiempos de espera. Por otra parte, el precio premium para un café Starbucks parece menos justificable para ir y agarrar clientes como McDonald’s y Dunkin Donuts mejorando su oferta de café en precios mucho más bajos.

En tercer lugar, la apertura de nuevas tiendas y el lanzamiento de una ventisca de nuevos productos crean solamente el crecimiento superficial.

El trabajo más pesado de la venta al por menor es cuando un administrador de tienda local tiene que ganar la lealtad de marca y aumentar la frecuencia de compra en su barrio a la vez. Esos esfuerzos adicionales son estériles cuando se abren las tiendas cercanas.  Finalmente, el punto de saturación se alcanza y la canibalización de las ventas de tiendas no sólo socava la salud de la marca, sino también la moral del administrador.

 

Fuente: John Quelch de Harvard Business School Publishing

¿Cómo piensan los gerentes?

octubre 8, 2008



Los ejecutivos estratégicos en los negocios entienden que la fuerza de trabajo es su valor competitivo clave. Más importante aún, los líderes realmente creen en las personas y pueden lograr de ellos lo mejor.

Moldee y patrocine una visión

Los líderes manejan una visión, ya sea una que ellos han ayudado a moldear o una que les apasiona. En algunos casos, ellos son los primeros en articular la visión, explicar cual es la misión y decir cómo ellos esperan hacerla realidad. En otros casos, ellos podrían simplemente endosar la visión existente en una organización, dándole vida de forma diferente por medio de sus iniciativas o compromiso contagioso.
De cualquier manera, los líderes hacen la visión explícita y convincente, y luego la tornan en ganancias concretas.
Dale Carnegie, por ejemplo, empezó promocionando un principio simple pero atrayente: “Cree que triunfarás y lo harás.” El tradujo esta visión en un enfoque práctico para el desarrollo humano y ha sido recibido con entusiasmo por millones de personas en todo el mundo.

Comunique Valores Esenciales

Los líderes comunican valores del corazón de una organización – los principios compartidos que unen e impulsan a una empresa. Adicionalmente, los líderes consistentemente comunican estos valores con claridad y pasión. Ellos saben que si sus mensajes son confusos o medio convincentes, los accionistas (o participantes) podrían recibir señales mixtas y responder de una manera confusa y tibia.
El ambiente competitivo de los negocios de hoy trae desafíos sin precedentes e impredecibles a los ejecutivos de todas partes. Así es que, ¿será que necesitamos un nuevo tipo de líder?

Los estudios muestran que el desempeño de una empresa está frecuentemente ligada al nivel de entusiasmo que los líderes puedan transmitir a su gente. Puesto de manera sencilla, los ejecutivos que sobresalen son capaces de comunicar entusiasmo acerca de las metas de la corporación y a cambio, convencer a su equipo.
Los líderes también promueven una comunicación de dos vías. Ellos quieren escuchar – regularmente – a su gente en toda la organización. Confortables con la retroalimentación positiva, también animan la disensión. Los líderes no andan en busca de clones. Ellos aprecian a los que se arriesgan, personas que pueden pensar y que pueden pararse de nuevo con los contratiempos.

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Fuente: Por Daniela de León

Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan

octubre 4, 2008

Por Tom Wise.

Contar con una línea de productos de primer nivel, un equipo directivo y un cuerpo de ventas dotados de conocimiento yano alcanza para asegurar un éxito duradero o la saludable supervivencia de la organización. Ahora resulta indispensable asegurar una productividad comercial.

Mientras que uno de mis libros, Qué hacer realmente para atraer, deleitar y retener clientes estuvo dirigido a transmitir recomendaciones sobre los desafíos y las oportunidades relacionadas con la atracción y satisfacción de clientes, este nuevo trabajo, ¡Éxito! Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan, incluye sugerencias sobre las actividades comerciales necesarias para enfrentar los nuevos desafíos que nos proponen la competencia y el incremento de las expectativas, necesidades y demandas de los clientes.

Comencé a escribir este libro en agosto de 2005. No habían pasado tres meses cuando recibí una llamada para comunicarme la infausta noticia: había muerto Peter Drucker, mi maestro, mi amigo, mentor y compañero de ruta. En ese momento decidí escribir un texto destinado a hacer conocer algunas facetas desconocidas del gran maestro, que se incluye como separada en este volumen.

Durante las consultas que realicé con un grupo de empresarios latinoamericanos sobre el contenido de este libro, surgió en forma reiterada la necesidad de dedicarle espacio a la productividad empresarial en su conjunto, en especial lo relativo a la productividad comercial.

En base a esta información, decidí investigar los factores que influyen en la productividad, incluyendo las decisiones que toman las autoridades de cada país. Esto se hizo mediante una encuesta y una serie de entrevistas en los niveles de dirección y de gerencia. El resultado indica con claridad que una de las razones de la baja productividad es la complacencia de muchas personas que trabajan en los diferentes niveles de las organizaciones. Según el diccionario, “complacencia” significa “autosatisfacción, satisfacción con los resultados obtenidos”. En muchos casos, equivale a “bajar los brazos”.

Con mis cuarenta años de práctica gerencial y de consultoría, sumados a mi experiencia en cientos de conferencias y workshops sobre marketing y management, puedo asegurar que uno de los principales factores negativos en el mundo empresarial es la complacencia. En efecto, los costos ocasionados por la complacencia han crecido más rápidamente que la inflación, los impuestos y los niveles de demanda de los clientes.La brecha existente entre la productividad de países como Estados Unidos, Irlanda, Corea y la India, y la de los países latinoamericanos, se debe a que la complacencia se encuentra en los institutos de enseñanza, los gobiernos y las empresas. Ésta no es una regla general, ya que existen algunas excepciones —Brasil, Chile y México— y casos particulares, que expongo en las páginas que siguen.

Felizmente, mejorar esta situación es posible: sólo requiere el compromiso del capital humano de cada organización, comenzando por su cabeza. Para que los cambios se materialicen, hay que modificar actitudes que en el pasado permitían operar con éxito pero que ahora constituyen una barrera al progreso. En la mayoría de las empresas, la resistencia al cambio es signo de una actitud complaciente, cuyos efectos han llevado a algunos países, que ocupaban un lugar de privilegio, a ser los de menor productividad.

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Fuente: Extracto de su libro : Estrategias, tácticas e ideas de marketing y ventas que funcionan. (Tom Wise)

Características de los Nuevos Líderes

septiembre 23, 2008



No sólo es la jerarquía lo que define a un líder. Ahora hay otras variables que colaboran con la elección de un verdadero dirigente empresarial.

Distinto a lo que antes se pensaba, ahora el ser líder no sólo pasa por el puesto que una persona ocupe dentro de la empresa. Hay otros factores que pueden llevar a un empleado a ser referente dentro de su trabajo, tanto para sus pares como para sus superiores.

Estas son algunas de las características de la nueva época:

Influencia. Un líder es aquel que por entrega, principios, carácter, ética, valoración auténtica de los demás, habilidad de trato, competencia y carisma, es capaz de influir en el comportamiento de un grupo de personas aunque no dependan de él jerárquicamente, y en nuestro caso, influir positivamente en la consecución de los planes de empresa en su Departamento, o incluso si éste líder está en el lugar adecuado de la Dirección, en el éxito de futuro de ésta Empresa.

Rodearse de líderes. De hecho, no es del todo necesario que el directivo haya de tener forzosamente las cualidades que definen a un líder. Pero un directivo que no las posea en ese grado, si se sabe reforzar con un buen equipo en el que figuran líderes, será un buen directivo.

Creativo, flexible y carismático. Así como el directivo se ha de preocupar por la Estrategia, poseer mentalidad estructurada y analítica, dominar la gestión por objetivos en todo su proceso (definición, seguimiento y consecución), y en definitiva ha de ser un buen negociador y controlador de cumplimientos, el líder normalmente es más creativo, más flexible, y confía en su carisma personal para influir en los demás.

Interés y dedicación. Al líder, por carácter, no le preocupa una situación momentánea de caos, busca nuevas fórmulas, y se interesa sinceramente por la satisfacción de las personas de su equipo, tanto si dependen jerárquicamente de él, como si son compañeros. Y finalmente el líder ha de tener amor y dedicación por su trabajo.

Fuente: RedTelework