Archive for the ‘Negocios’ Category

ADN del éxito: Amazon.com

marzo 13, 2009

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Aún ya siendo una compañía exitosa, Amazon.com continua empujando los límites, ofreciendo tanto productos como servicios innovadores a mercados en evolución constante.

La leyenda cuenta que Jeff Bezos escribió su plan de negocios en su auto durante un viaje a Seattle con su mujer. El plan era simple: mientras las librerías y los catálogos más grandes del mundo ofrecían 200.000 títulos, una librería online ofrecería aún más. Y la compañía que en sus comienzos se conoció como "Cadabra.com" cambió rápidamente su nombre a “Amazon”, como homenaje al río más grande del mundo, el Amazonas.

El plan de negocios original era inusual: la empresa no esperaba ganar dinero por cuatro o cinco años. La estrategia fue exitosa. Mientras otras compañías en Internet crecían a velocidad increíblemente rápida, Amazon.com, fundada en 1994 y lanzada en Internet en 1995, creció de manera paulatina. Cuando la burbuja puntocom explotó y muchas empresas desaparecieron, Amazon prevaleció, logrando sus primeras ganancias en el 2001.

La innovación en Amazon es constante y fue variando sus formas a través de los años. En 1996 lanzó un programa de asociación, dándoles la posibilidad a sus socios de colocar banners o enlaces de texto en sus sitios que llevaran a Amazon. Entonces si una persona entraba a Amazon.com a través del link de un asociado y compraba un libro, Amazon le otorgaba una comisión. Esta forma el Marketing de Afiliados demostró ser altamente exitoso y hoy en día es considerada una de las herramientas de Marketing Online más efectivas.

Cuatro años más tarde, Amazon.com comenzó a ofrecer su plataforma de comercio electrónico no sólo a empresas sino también a vendedores individuales, marcando una gran evolución de la compañía, que pasó de ser una página Web a convertirse en un socio para el desarrollo de plataformas para e-commerce. Lo que comenzó como una librería online lentamente se ha transformado en un “Supermercado de Internet”, que ofrece una interminable lista de productos a consumidores y compañías. Y ahora todo indica que Amazon.com vuelve a revolucionar el mercado con una original propuesta: El Kindle.

En esencia, el primer producto físico de esta compañía digital es un libro electrónico con un sistema inscripto especialmente que permite descargar libros desde Internet. Utiliza una pantalla que se asemeja al papel, tecnología E-Ink para reducir el consumo de baterías y, puede ser usado sin una computadora ni WI-FI. La memoria guarda hasta 1.500 libros, revistas y documentos personales, y además contiene una función realmente innovadora que permite pasar de la lectura en la pantalla a que el libro se lea a si mismo en voz alta.

Amazon.com ha identificado un público objetivo y creó un producto innovador a su servicio. Ha aprovechado la oportunidad para implantar un poco de entusiasmo y flexibilidad al mundo tradicional del libro de tapa dura, y tal vez fomentar que la gente vuelva a leer. Esta empresa es el ejemplo perfecto de cómo una idea simple puede transformarse en un infinito mundo de posibilidades y como pensar más allá de los parámetros establecidos puede abrir nuevos caminos. Aún ya siendo una compañía exitosa, Amazon.com continua empujando los límites, ofreciendo tanto productos como servicios innovadores a mercados en evolución constante.

En números

• 20.700 empleados.
• Ingresos: $19.800 millones.
• Ganancia Bruta: $3040 millones.
• Puesto #171 en el ranking de Fortune 500.
• 12 oficinas en USA
• Oficinas en el resto del mundo: 7

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Entrevista al CEO de Six Flags

diciembre 17, 2008

Mark Shapiro, cabeza de la cadena de parques de diversiones, cuenta al menos con tres buenas razones para sentirse orgulloso.

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Primero, desde que asumió funciones como CEO de lo que hoy es una de las cadenas líderes de parques de diversiones del mundo, ha reenergizado a la empresa gracias a una estrategia orientada a captar a un público más familiar sin sacrificar al target juvenil en perpetua búsqueda de emociones fuertes en atracciones de vanguardia; dos, ha consolidado una serie de alianzas con marcas de alto reconocimiento (Looney tunes, Justice League of America, Tony Hawk, The Wiggles) que han hecho de Six Flags un enorme satélite que se beneficia del brillo de numerosas estrellas, y tres, con la reciente compra de Dick Clark Productions, la cadena avanza en su agresiva campaña por transformarse en un combo de entretenimiento multimedia con miras mucho más altas que los meros parques de diversiones.

Los resultados del tercer trimestre, casi 500 millones de dólares en ingresos, permiten suponer que el 2008 será uno de los mejores años en la historia de la compañía, la cual se acerca ya al medio siglo de edad. En entrevista exclusiva, Shapiro, quien antes de entrar a Six Flags se desempeñó como VP de ESPN (la cadena televisiva de deportes propiedad de Disney), nos platicó sobre sus estrategias para profundizar la transformación de Six Flags en el 2009. También, por cierto, se dio tiempo para revelar quiénes son sus CEO’s más admirados.


¿Esta crisis beneficia o perjudica a Six Flags? Muchos sostienen que el divertimento escapista tiende a vivir sus mejores épocas en tiempos difíciles.

El verano pasado fue muy duro en Estados Unidos. Quizá el próximo será peor y ahora el daño será global, pero las condiciones económicas que enfrentamos este verano fueron muy duras y salimos bien librados. ¿Por qué? Porque si bien las personas deciden mantenerse cerca de sus casas en un clima de crisis, aún sienten la necesidad de inyectarle a sus vidas contenidos de fantasía, entretenimiento, magia y narrativa. Necesitan, como bien dices, escape. Ahora bien, la crisis lleva a los padres de familia a evaluar mejor las cosas y buscar valor: pagar menos y obtener más. Es por eso que estamos añadiendo más atracciones a los parques. En México, por ejemplo, no sólo estamos lanzando en 2009 el Dark Knight Coaster, una espectacular montaña rusa diseñada para interiores, sino que estamos trayendo de vuelta el Magic Light Parade, inaugurando un nuevo restaurante Johnny Rockets y remodelando casi todos los juegos. Además, estamos extendiendo los horarios y alargando las temporadas. En lugar de recortar, expandimos. Creo que ese es un factor clave que nos dará una buena ventaja competitiva. En términos generales, el 2009 será un año de incertidumbre para todos. No puedo predecir exactamente qué va a suceder, pero pase lo que pase, confío en que la gente seguirá buscando entretenimiento y nosotros continuaremos siendo una de sus principales opciones.

En un mundo donde productos como la música, los videojuegos y las preferencias culturales están cada vez más hechos a la medida del usuario, experiencias generales como ir al cine o a un parque de diversiones se antojan un tanto antiguas o pasadas de moda. ¿Cómo mantenerse a la vanguardia?

Contamos con un menú de entretenimiento muy diversificado para los 25 millones de personas que visitan los parques anualmente. Ningún juego, atracción o show de Six Flags apela de la misma manera a todos. Algunos se emocionan ante la sensación de caer de una gran altura, otros se divierten, otros lloran, en fin. Así que en realidad es una experiencia customizada. Ponemos mucha atención en esa dinámica. Una muestra de ello es que, si bien somos un destino familiar por excelencia, contamos con todos los targets demográficos que te puedas imaginar. Una familia, incluso, se comporta de una manera muy distinta en Six Flags si comparas la experiencia con ir al cine o un concierto, donde resulta raro ver a todos los miembros del grupo disfrutando una sola cosa. En Six Flags, en cambio, la familia llega y se dispersa para que cada quien pueda disfrutar la atracción que más le guste. En ese sentido, la dinámica de comportamiento se asemeja más a la de un centro comercial que a la de otros entretenimientos tradicionales.

Recuerdo que cuando asumiste las riendas de Six Flags, la prensa especuló mucho en el sentido de que querías convertir a la marca en el nuevo Disney. ¿Cómo ves ahora las cosas?

No es nuestra intención. Disney es una historia que tardó 50 años en crearse. Yo vengo de Disney, trabajé ahí 12 años, por lo que no me cuesta trabajo reconocer su enorme éxito global. En Disney, las marcas, las películas, los programas de televisión y los productos de consumo pesan tanto o más que los parques de diversiones. Así que aún no nos gustaría compararnos con Disney. Nosotros contamos con fortalezas propias: somos regionales, es decir, contamos con 20 parques en Canadá, Estados Unidos, y México, aunque próximamente ya seremos globales con la apertura de un parque en Dubai;  y ahora, gracias a la reciente compra de Dick Clark Productions, ya no solamente contamos con parques de diversiones, sino que también poseemos los Golden Globes, los American Music Awards y los Country Music Awards. Los anunciantes ya nos ven como una solución integral en materia de entretenimiento. Estamos creciendo muy rápido, pero más que vernos como el siguiente Disney, a mí me gustaría que se pensara en Six Flags como un caso único y con personalidad propia.

La sinergia con Dick Clark Productions te abre un universo de posibilidades.

Absolutamente. Six Flags funciona como una plataforma que te da decenas de millones de personas que pasan ocho horas al día en nuestros parques. Dick Clark Productions, por su parte, es un generador de contenidos que te permite alimentar esa plataforma. Desde un punto de vista comercial, varios anunciantes encuentran de gran valor anunciarse tanto en los parques como en los programas, puesto que los targets son los mismos. Desde un punto de vista mercadotécnico, Six Flags expande su marca a través de Dick Clark Productions, ya que gana a través de hits televisivos como los American Music Awards y So you think you can dance? Es una sinergia que beneficia exponencialmente la visibilidad de Six Flags.

Las marcas de Dick Clark son históricas y están muy bien posicionadas entre el público familiar, ¿pero cómo atraes al adolescente que vive online?

Lo capturas mediante recomendaciones boca a boca de sus amigos, las cuales se generan a partir de la fuerza de las atracciones. Por eso es que nuestros juegos son tan importantes y los renovamos todo el tiempo. Por ejemplo, el Dark Knight Coaster: una atracción que no sólo retoma el éxito y la marca de la película, sino que es en sí misma una experiencia muy emocionante y vanguardista que no puedes obtener en ningún otro lado. Esa mezcla entre una marca de éxito ya probado y la manera en que la expandimos como una atracción innovadora es una combinación muy poderosa, en especial para el público adolescente, que seguramente vio la película y desea emocionarse de nuevo con el juego. 

¿Cómo sorteas el dilema de incrementar la emoción y la carga de adrenalina de los juegos con el cuidado de las medidas de seguridad?

Invertimos muchos millones de dólares en seguridad. De hecho, te diría que el ADN de nuestros parques es la seguridad; nuestros visitantes lo califican como el atributo más alto de Six Flags en las encuestas de satisfacción al cliente. Trabajamos en conjunto con los fabricantes para comprender y conocer las atracciones desde antes de su creación. Los visitantes no sólo se sienten seguros en las atracciones, sino cuando caminan por el parque y gozan de los otros servicios. Más allá de la obvia importancia de su seguridad, para nosotros es vital que nuestros clientes se sientan totalmente relajados y confortables mientras están en el parque, de lo contrario, sería imposible que se dejaran atrapar por el aspecto narrativo del parque. Para ser exitosos, requerimos que los visitantes suspendan su escepticismo y se dejen llevar por la fantasía del parque. Si se sienten inseguros, esto sería prácticamente imposible.

¿Cuáles son los planes para México? ¿Podemos esperar la apertura de un nuevo parque?

No tenemos planes para abrir otro parque en México. Todavía contamos con posibilidades muy amplias de desarrollo con el que tenemos abierto. Six Flags México atiende a 3 millones de personas al año y ha obtenido las calificaciones más altas de todos los parques de nuestra cartera, tanto por parte de los empleados como de los visitantes. Estamos invirtiendo 10 millones de dólares en el Dark Knight Coaster y varios millones adicionales en otras áreas del parque. Los visitantes del parque de México van a ver en el 2009 un Six Flags más excitante y con nuevas atracciones, y pueden esperar uno todavía mejor en el 2010.

Finalmente, ¿quién es el mejor CEO de la actualidad?

Te voy a dar dos nombres. Jamie Dimon, de JP Morgan Chase & Co., se distingue del resto de los de su sector. Es una persona de la que se puede aprender mucho. En la industria del entretenimiento, mi elegido sería Bob Iger, de Disney, quien ha realizado muchas cosas extraordinarias en muy poco tiempo. Iger le ha dado la vuelta a la empresa y ha colocado al branding y la creatividad como diferenciadores de la compañía. He tenido el gusto de trabajar con él y es una persona muy talentosa.

Fuente: Por Mauricio González Lara   http://us.hsmglobal.com/interior/index.php

Wal-Mart compra vinos de pequeños productores mendocinos para sus tiendas en Estados Unidos

diciembre 16, 2008

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Son 60 mil botellas producidas por Viña de la Solidaridad y Bodega Furlotti; el volumen de negocio es de más de 600 mil dólares. El vino exportado fue certificado por la organización Fair Trade (Comercio Justo), lo que asegura un precio justo y fondos especiales destinados a ayuda social y educación. De esta forma los clientes de las tiendas Sam’s Club, que pertenecen a Wal-Mart Stores, Inc., encontrarán una nueva opción en el sector de vinos a través del lanzamiento de Neu DirectionTM, un vino tinto 100% Malbec de la región de Luján de Cuyo, Mendoza. Este es el primer vino de la cadena con el sello Fair Trade CertifiedTM. Este Malbec costará unos 10 dólares aproximadamente y se venderá en más de 450 tiendas de Sam’s Club. Hernán Carboni, Sub-Director de Relaciones Institucionales de Wal-Mart Argentina, manifestó: “Para Wal-Mart es una satisfacción y representa un gran orgullo impulsar y promover la presencia de productos argentinos en nuestras tiendas de Estados Unidos. Como lo venimos haciendo desde un principio, seguiremos trabajando para incrementar las exportaciones al resto de las operaciones de nuestra compañía en el mundo.”

Fuente: http://www.infobrand.com.ar

¿Cuáles son los errores más comunes que cometemos al escribir un plan de negocios?

diciembre 16, 2008

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Son muchos los errores que comenten los emprendedores inexpertos al escribir un plan de negocios o cuando no comprenden por qué los posibles inversores rechazan sus planes.

Pero hay unos pocos errores que son comunes a casi todos ellos:

1 –  Ignorar a la competencia

Un negocio no funciona en el vacío. Hay competidores directos e indirectos que lucharán a diente partido para mantener su base de clientes actuales y su cuota de mercado.

A menudo, el equipo emprendedor declara que sus productos o servicios son tan impresionantes que no tienen competencia.

Esta declaración le indica a los inversores que el equipo de gestión es sobre confiado y no puede prever factores externos que pueden impactar el negocio.

También cabe por supuesto la posibilidad que sea verdad que no haya competencia porque no hay, al menos en ese momento, un mercado para ese producto o servicio.

2. – Proyecciones financieras poco realistas

lo que los inversores quieren ver es una empresa en crecimiento, pero lo que también desean ver son proyecciones financieras realistas y alcanzables.

Los datos financieros inconsistentes con las reglas habituales en ese negocio o muy agresivos pueden rápidamente archivar tu proyecto. Es mejor ser conservadores y trabajar con nuestro profesional contable para mostrar números atractivos pero realistas.

3. – Millones de consumidores

Pretender que tu Mercado es inmenso y que cualquiera es un potencial cliente tuyo hará perder rápidamente toda credibilidad en tu plan de empresa. Es posible que en el futuro puedas acometer diferentes segmentos de mercado pero por ahora es mejor enfocarse en uno o dos nichos a los que puedas realmente atender. Al mostrar que comprendes las necesidades de un pequeño mercado y puedes servir sus necesidades, ganarás la confianza de los potenciales inversores o de tu banco.

4. – Dilación

Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para construir un exitoso plan de negocios. No te demores. Si vas a necesitar capital en seis meses, ahora es el momento de establecer un plan y juntar el dinero.

5. – El gran negocio

Una empresa puede haber firmado un acuerdo con una empresa grande pero el énfasis excesivo en ese acuerdo puede ser percibido como debilidad. Si el 80% de tus ingresos provienen de un contrato, tu empresa puede vérselas muy mal si el acuerdo se malogra.

Destaca que tu empresa es proclive a forjar alianzas estratégicas y/o a ganar grandes contratos y que utilizarás esta habilidad para diversificar tu base de clientes.

Plan de Negocios: Qué es y qué estructura tiene?

diciembre 16, 2008

 

En Le canto las 40 nos acercan unos valiosos enlaces desarrollando el tema del Plan de Negocios, de los que me parecieron muy interesantes para una sintética información al respecto.

¿Qué es? Documento que te ayudará a analizar tu idea en profundidad y a planificar tu emprendimiento, y que presentarás seguramente ante una entidad de ayuda financiera o inversores (Emprender Online).

¿Cómo se estructura?

En INFOBAEprofesional nos ofrecen un esquema compuesto de 5 elementos:

  1. Introducción

  2. Definición del producto/mercado

  3. Plan de marketing

  4. Plan de operaciones

  5. Plan económico financiero

En Baquia presentan otra estructura, ésta del doble de puntos:

  1. Resumen ejecutivo

  2. Descripción del producto y valor distintivo

  3. Mercado potencial

  4. Competencia

  5. Modelo de negocio y plan financero

  6. Equipo directivo y organización

  7. Estado de desarrollo y plan de implantación

  8. Alianzas estratégicas

  9. Estrategia de marketing y ventas

  10. Principales riesgos y estrategias de salida

En mujeresdeempresa.com dicen que: La mayoría de los modelos de plan tienen estas secciones:
  • Resumen del Proyecto
  • Presentación de los Promotores
  • Análisis de la Idea de Negocio
  • Plan de Marketing
  • Plan de Producción
  • Plan de Organización
  • Plan Económico-Financiero
  • Plan de Puesta en Marcha
  • Plan de Contingencia

¿Cuál es su finalidad? Detectar incoherencias, anticipar problemas futuros, buscar posibles soluciones y disminuir riesgos –INFOBAEprofesional-; identificar posible rentabilidad del negocio y sus necesidades materiales y humanas –Emprender Online-.

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

diciembre 3, 2008

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Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren “más opciones”, algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ “Podar el jardín”: por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

Participación on line en el e-commerce Day 2.008

octubre 28, 2008

El miércoles 22 de octubre de 2.008 participé on line de la conferencia e-Commerce Day que fue Una jornada completa dedicada a dar a conocer las posibilidades que ofrece internet y las nuevas tecnologías como canal de venta de productos y servicios”.

Según lo que leí, es uno de los eventos más importantes del año en lo que respecta a Internet.

Me conecté mediante Microsoft Office Live Meeting.

Las distintas exposiciones me parecieron muy buenas. Creo que una de las mejores fue la de Santiago Bilinkis (presentación adjunta), sobre todo porque toco el tema del negocio en general de empresa e Internet como canal de ventas. Su exposición estuvo bajo el nombre de Visión de Oportunidad del Comercio Electrónico”.

Saco muchas cosas positivas y la verdad puedo comentar que vale la pena ver a estas personas dando sus opiniones sobre la perspectiva de un negocio en Internet.

Otras de las más destacables exposiciones fueron las de Alec Oxenford (de OLX.com) hablando sobre Redes Sociales y dando una visión general de Internet y lo rápido que cambia esta industria y Tomás O’Farrell (Socio y Chief Marketing Officer de Sonico) contando la historia, el crecimiento y un poco las ideas que tienen en Sonico.com para generar otras fuentes de ingresos en lo que respecta a redes sociales (presentación adjunta)

En general me gustaron todas las actividades, y además todas las personas que participaron son especialistas por lo que da gusto escucharlos.

Como el evento duro prácticamente todo el día seria un post muy largo contar con detalles todas las exposiciones.

Una lastima que no se cómo hacer para ver los videos que supuestamente se pueden ver en Microsoft Office Live Meeting porque en “Administrador de grabaciones de Live Meeting” no me aparece ningún video. Si alguien sabe me dice como hacer esto.

Presentaciones:

Conferencia Magistral de Tomas O´farrel fundador y CMO de Sonico.com en el EcommerceDay Argentina


E Commerce Day 2008 V2 Bilinkis

Revive el negocio publicitario de la TV de la mano de la banda ancha

octubre 22, 2008

El desarrollo de la infraestructura de banda ancha abrió un sinfín de oportunidades para el
mercado publicitario: televisión en tres dimensiones, publicidad segmentada e interactiva, programas disponibles para grabar, transferir y visualizar en cualquier tipo de dispositivo audiovisual, etc. La industria estima que el número de suscriptores a la televisión IP a nivel mundial, que hoy alcanza a 20 millones, crecerá a un ritmo anual del 75% hasta 2011 y que el gasto en publicidad en nuevos medios (IPTV, internet, celulares y dispositivos móviles), trepará un 21% por año, contra sólo el 5% que aumenta la publicidad en medios tradicionales.

Fuente: mediaedge

Para entender los Análisis Financieros

octubre 16, 2008




Un punto de partida para realizar el análisis de retorno de la inversión (ROI) es la descripción de las principales variables que intervienen en ese cálculo. En esta nota John O”Leary, autor de Revolution at the Roots -libro sobre las mejores prácticas en el sector público- las explica.
Actualmente, nadie logra que sus gastos sean aprobados a menos que pueda demostrar el retorno económico de los mismos. De ahí que muchos profesionales legos en finanzas hayan empezado a dominar el misterioso lenguaje del retorno de la inversión, o ROI (return on investment). Aunque en muchas empresas esta metodología es comprendida sólo por la gente de finanzas, “cada vez más gerentes deben justificar sus erogaciones utilizando el ROI”, sostiene Linda Matthews, profesora de management de la Universidad de Texas-Pan American.

Quienes deseen conseguir financiación para sus proyectos, en especial cuando el dinero se controla de manera estricta, deberán entender los siguientes conceptos.

SEGUIR LEYENDO..

Fuente: John O”Leary
© Harvard Management Update

La publicidad online en el mercado local Argentino

octubre 15, 2008



Según la Cámara Argentina de Centrales de Medios (CACEM) la inversión neta total del mercado publicitario local ascendió durante el primer semestre del año a $ 3.211,9 millones. Del volumen total, el 2,49%, es decir $ 80 millones, fueron invertidos en Internet.
Durante igual período del año 2007 la inversión neta total fue de $ 2.624,7 millones de los cuales, $ 62,5 millones se destinaron a la publicidad online, cifra que representó un 2,38% del volumen total.
El crecimiento del mercado publicitario entre ambos semestres ascendió a 22,4% mientras que la pauta en Internet se incrementó, en igual período, un 28%.

(Después de ver la imagen) Según se muestra en el cuadro, de los ocho canales de comunicación relevados, Internet se ubica en el séptimo lugar en términos de inversión publicitaria; y entre los tres principales vehículos (TV Abierta, TV Cable y Diarios) se reparten más del 81% de la torta publicitaria.

a. Posibilidad de arbitraje:

Lo que resulta interesante ante este escenario es la muy baja participación que tiene Internet respecto del mix de medios total en un contexto en el cual éste, disputa palmo a palmo con la Televisión el tiempo de exposición de las personas al mismo. Según un estudio publicado por CACEM en el mes de Junio de este año (titulado TV, Internet y la gente), el promedio de horas diarias en un día de semana que las personas dedican a mirar TV es de 2,93 horas, muy similar a las 2,90 horas dedicadas a navegar por Internet.

Es decir, no obstante el tiempo de exposición a ambos medios ser prácticamente el mismo, la TV concentra casi 20 veces más pauta publicitaria que Internet. En los mercados financieros, tan en el centro de la escena en este momento, se suele decir que cuando dos bienes son similares (en este caso ambos medios que ofrecen un tiempo de exposición similar) pero poseen distinto precio (que en este caso sería una muy distinta asignación de presupuesto), existe una posibilidad de arbitraje (disminuir la inversión en un medio para incrementarla en el otro).

b. La publicidad online en otros mercados:

Según revela el Internet Advertising Bureau del Reino Unido, la participación de la publicidad online en ese mercado ascendió durante el primer semestre del 2008, al 18,7%. En ese mismo mercado, la publicidad en TV representa el 21,7%, y la pauta en Diarios el 19,3%.
Evidentemente, en mercados más desarrollados el arbitraje mencionado en el punto anterior ya se está implementando.

Fuente: mediaedge