Archive for the ‘Personas’ Category

Seis habilidades para resolver conflictos

marzo 13, 2009

"Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y reconocer que es más productivo persuadir que coaccionar." George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Conducta Organizacional en IMD.

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¿Los conflictos le causan temor?
Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de enfrentarnos o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, directivos y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar.
Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su rendimiento. La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando.
Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los secuestradores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo
El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización.
En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado.
Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento. Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo.
Las empresas pueden ser la causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de rendimiento laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia.
Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones. Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo —del miedo al coraje, por ejemplo—, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo? Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos.
Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto rendimiento apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.
La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentarnos a los conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les ayudarían a resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo —o restablecerlo si se ha deteriorado— con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”. Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.
Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”.
Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

Fuente: hsm global

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La crisis global en los hábitos de consumo locales (de Argentina)

diciembre 18, 2008

 

Estos son los resultados del VII Encuentro de consumo masivo IAE Business School – CCR donde Guillermo Oliveto y Guillermo D´Andrea dieron cátedra sobre el consumo.

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Percepción sobre el 2008
Oliveto , CEO de CCR, destacó, que los encuestados percibieron que el 2008 fue un año “desordenado” y se despide con una fuerte sensación de incertidumbre y angustia. En lo coyuntural jugaron el conflicto del campo, la inflación, y la crisis global. En lo estructural se percibe una recurrencia a caer en sucesivas crisis cíclicas que se ve incrementada por la percepción de un estilo de gobierno confrontativo, y una sensación de ausencia de liderazgo . En el consumo, la gente aspira a resignar lo menos posible, se prefiere bajar la frecuencia de ciertas actividades o utilizar los beneficios que mejoren el poder adquisitivo (descuentos por pago con tarjeta, promociones, darse de baja y luego nuevamente de alta en ciertos servicios, o ajustar el plan de la prepaga).

Consumidor remixado
Frente a este nuevo escenario aparece un consumidor “recargado” que continúa teniendo dinero, pero que evalúa mucho mejor cómo y dónde gastarlo. Hoy el consumidor tiene la crisis muy presente y además viene de años de recuperación que no quiere resignar. Mezclando ambas cosas, recupera parte de las estrategias de “crisis” y las mezcla con otras nuevas, que surgen justamente de los consumos que incorporó y no pretende abandonar, como la banda ancha, o el celular. Lo que se protege a toda costa son básicamente tres cosas: la escuela privada, la salud privada, y, todos aquellos bienes que permiten “acceder” a la red social y mantenerse “conectados”, para no quedar “fuera” del sistema.

Mirada sobre el 2009
Las proyecciones para el año próximo indican un crecimiento del 2 al 3%. Pero hay volatilidad en el contexto para tener perspectivas claras. Y un factor clave es el empleo.
Oliveto explicó que estamos yendo de un mercado de “Demanda” a uno de “Oferta” y dejó tres mensajes que la sociedad está enviando a los líderes y a las marcas: el deseo de sentirse inspirados para recuperar la confianza y la esperanza, el pedido de una orientación de hacia adónde los quieren llevar, con propuestas y proyectos más claros y una mayor necesidad de tentación, en un contexto de retracción y escepticismo.
Y concluyó: “luego de vivir un año fuertemente conflictivo y, ante la proximidad de nuevos momentos difíciles, se registra un anhelo de cohesión, diálogo, consenso, racionalidad y pragmatismo.

El fin del modelo de cacería de los clientes
Por su parte, Guillermo D´Andrea, profesor en Dirección de Empresas del IAE, argumentó que el mercado no esta por desaparecer, pero sí que se presenta distinto, y es necesario sacar las mejores capacidades para crear valor y así alcanzar y retener a los consumidores. Asimismo  invitó a las empresas a cambiar el modelo de marketing de  “cacería del cliente” y propuso optar por el marketing “del jardinero”, que cultiva relaciones con clientes y cosecha los beneficios de la fidelidad a largo plazo. “Hoy el mercado parece una calesita, donde los clientes saltan de una a otra compañía buscando satisfacción inmediata. La fuerza de la marca resulta de cumplir las promesas reiteradamente”.

Fuente: http://www.infobrand.com.ar/notas/11487-CCR-y-el-IAE.-La-crisis-global-en-los-h%C3%A1bitos-de-consumo-locales-

¿Cuáles son los errores más comunes que cometemos al escribir un plan de negocios?

diciembre 16, 2008

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Son muchos los errores que comenten los emprendedores inexpertos al escribir un plan de negocios o cuando no comprenden por qué los posibles inversores rechazan sus planes.

Pero hay unos pocos errores que son comunes a casi todos ellos:

1 –  Ignorar a la competencia

Un negocio no funciona en el vacío. Hay competidores directos e indirectos que lucharán a diente partido para mantener su base de clientes actuales y su cuota de mercado.

A menudo, el equipo emprendedor declara que sus productos o servicios son tan impresionantes que no tienen competencia.

Esta declaración le indica a los inversores que el equipo de gestión es sobre confiado y no puede prever factores externos que pueden impactar el negocio.

También cabe por supuesto la posibilidad que sea verdad que no haya competencia porque no hay, al menos en ese momento, un mercado para ese producto o servicio.

2. – Proyecciones financieras poco realistas

lo que los inversores quieren ver es una empresa en crecimiento, pero lo que también desean ver son proyecciones financieras realistas y alcanzables.

Los datos financieros inconsistentes con las reglas habituales en ese negocio o muy agresivos pueden rápidamente archivar tu proyecto. Es mejor ser conservadores y trabajar con nuestro profesional contable para mostrar números atractivos pero realistas.

3. – Millones de consumidores

Pretender que tu Mercado es inmenso y que cualquiera es un potencial cliente tuyo hará perder rápidamente toda credibilidad en tu plan de empresa. Es posible que en el futuro puedas acometer diferentes segmentos de mercado pero por ahora es mejor enfocarse en uno o dos nichos a los que puedas realmente atender. Al mostrar que comprendes las necesidades de un pequeño mercado y puedes servir sus necesidades, ganarás la confianza de los potenciales inversores o de tu banco.

4. – Dilación

Muchas/os emprendedoras/es subestiman el tiempo y esfuerzo necesarios para construir un exitoso plan de negocios. No te demores. Si vas a necesitar capital en seis meses, ahora es el momento de establecer un plan y juntar el dinero.

5. – El gran negocio

Una empresa puede haber firmado un acuerdo con una empresa grande pero el énfasis excesivo en ese acuerdo puede ser percibido como debilidad. Si el 80% de tus ingresos provienen de un contrato, tu empresa puede vérselas muy mal si el acuerdo se malogra.

Destaca que tu empresa es proclive a forjar alianzas estratégicas y/o a ganar grandes contratos y que utilizarás esta habilidad para diversificar tu base de clientes.

Plan de Negocios: Qué es y qué estructura tiene?

diciembre 16, 2008

 

En Le canto las 40 nos acercan unos valiosos enlaces desarrollando el tema del Plan de Negocios, de los que me parecieron muy interesantes para una sintética información al respecto.

¿Qué es? Documento que te ayudará a analizar tu idea en profundidad y a planificar tu emprendimiento, y que presentarás seguramente ante una entidad de ayuda financiera o inversores (Emprender Online).

¿Cómo se estructura?

En INFOBAEprofesional nos ofrecen un esquema compuesto de 5 elementos:

  1. Introducción

  2. Definición del producto/mercado

  3. Plan de marketing

  4. Plan de operaciones

  5. Plan económico financiero

En Baquia presentan otra estructura, ésta del doble de puntos:

  1. Resumen ejecutivo

  2. Descripción del producto y valor distintivo

  3. Mercado potencial

  4. Competencia

  5. Modelo de negocio y plan financero

  6. Equipo directivo y organización

  7. Estado de desarrollo y plan de implantación

  8. Alianzas estratégicas

  9. Estrategia de marketing y ventas

  10. Principales riesgos y estrategias de salida

En mujeresdeempresa.com dicen que: La mayoría de los modelos de plan tienen estas secciones:
  • Resumen del Proyecto
  • Presentación de los Promotores
  • Análisis de la Idea de Negocio
  • Plan de Marketing
  • Plan de Producción
  • Plan de Organización
  • Plan Económico-Financiero
  • Plan de Puesta en Marcha
  • Plan de Contingencia

¿Cuál es su finalidad? Detectar incoherencias, anticipar problemas futuros, buscar posibles soluciones y disminuir riesgos –INFOBAEprofesional-; identificar posible rentabilidad del negocio y sus necesidades materiales y humanas –Emprender Online-.

La Creatividad de Google en la búsqueda de Personal

diciembre 8, 2008

Por Adrián Paenza

¿Usted quiere entrar a trabajar en Google? Necesita estar preparado, por ejemplo, para resolver problemas como los siguientes. La idea de Google para hacer esto es sorprendente, muy buena movida, y también es una muestra de como las ideas nunca se terminan.

La historia, al menos para mí, empezó en agosto del 2004. Estaba en ese momento en Boston y, al pasar por una estación de subte, vi un cartel de publicidad muy grande, de unos 15 metros de largo, que estaba colgado en el techo de la estación que te deposita en la Universidad de Harvard. El cartel decía lo siguiente:

www.(primer primo de 10 dígitos consecutivos del desarrollo de e).com

primer primo de 10 digitos consecutivos del desarrollo de e_todoesmarketing

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Y nada más que eso. Obviamente, me llamó muchísimo la atención y lo primero que pensé era si se trataría efectivamente de un cartel de publicidad o que algunas personas estarían haciendo una broma o algo así. Pero no, el cartel tenía todas las características de estar impreso en forma convencional y no había razones para presumir que ése era el único.

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La Estrategia debe ser el foco

diciembre 7, 2008

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Michael Porter, la mayor autoridad mundial en estrategia competitiva, asegura que en épocas turbulentas la estrategia debe ser el foco y la guía de toda organización. A continuación sus consejos para enfrentar la recesión.

1) Tenga una agenda positiva. Proponga metas y objetivos que haya que cumplir en lugar de una lista de cosas que no va a hacer. Es importante darle a la gente un foco positivo orientado al futuro.

2) Enfóquese en la estrategia. Es crucial para mantener el éxito de la compañía a largo plazo. En períodos de crecimiento es más fácil explorar nuevos caminos y tendencias; ahora es tiempo de reenfocarse en la estrategia y deshacerse de todas las distracciones.

3) No pierda de vista los fundamentos económicos. Tenga en claro cuáles son las partes del negocio más rentables y qué lo hacen exitoso. Muchas veces las empresas no saben realmente donde hacen la diferencia. Es necesario poner en práctica nuevas formas de finanzas, no las tradicionales.

4) No reaccione de manera exagerada. En momentos de crisis el consumidor cambia y trata de aprovecharse del mercado. Sea práctico y conserve su propuesta de valor que lo distingue y que lo hace único.

5) Racionalice sin resignar su estrategia. Habrá recortes y controles de costos, pero asegúrese de hacerlo en función a su estrategia. Tenga en claro cuáles son las áreas que quiere reforzar y cuáles no. Parece justo querer recortarlas a todas por partes iguales, sin embargo es un error.

6) Posiciónese para el desempeño económico de largo plazo. El precio de las acciones está desconectado del rendimiento real de las empresas. Es muy importante enfocarse en el rendimiento y en las cosas que hay que hacer, y no en el precio de las acciones que se ajustará solo con el tiempo.

7) Evalúe potenciales oportunidades. Adquisiciones y asociaciones que parecían lejanas, ahora pueden ser viables. Es crítico en el pensamiento estratégico de estos tiempos estar abierto y preparado para perseguir oportunidades que no serían posibles en tiempos normales.

Fuente: http://us.hsmglobal.com/

La publicidad en ascensores de Argentina es bastante recordada

noviembre 22, 2008

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Una encuesta realizada por IBOPE revela que la publicidad exhibida en pantallas LCD dentro de los ascensores corporativos tiene una recordación del 81%. Entre los principales atributos de este medio, los usuarios destacaron la innovación, el entretenimiento y la posibilidad de informarse durante el viaje en ascensor. La información que a los
encuestados más les gusta recibir es la relacionada a la “política nacional”.

5 Preguntas a Andy Cohen

noviembre 22, 2008

Follow the Other Hand_todoesmarketing El hombre que llevó la magia como metáfora facilitadora a las empresas, premiado por la American Marketing Association por su capacidad para conectar creatividad y resultados.

Autor de Follow the Other Hand, un libro en el que revela los secretos más potentes de la innovación y el marketing, Andy Cohen llevó la magia como metáfora facilitadora a universidades y empresas de la talla de American Express, L”Oreal y P&G. Mago y hombre de negocios, fue premiado por la American Marketing Association por su capacidad de conectar creatividad y resultados.

Usted organizó el libro Follow the Other Hand en lecciones. ¿Cuál fue la primera que aprendió de la magia?


El poder de las presunciones. Porque nuestra tendencia a presumir está en el corazón de la magia. lo primero que aprende un mago es a manejar las presunciones que alejan al espectador de los secretos del truco. En el mundo de los negocios también nos movemos en función de presunciones. El problema es que no lo rexonozcamos, y que terminemos considerándolas verdades. Como le pasó a Coca-Cola cuando, después de hacer que los consumidores probaran la NewCoke, presumió que la preferencia por el gusto de la nueva variante prevalecería sobre el poder de la marca tradicional. Error.

Podría decirse que hay un acuerdo tácito entre el mago y el espectador, que tiene conciencia del truco pero, no obstante, se deja engañar. ¿Cuál es la clave en ese acuerdo?


La confianza, tan importante en la magia como en el mundo de las empresas. Generarla es responsabilidad del mago y de quienes llevan adelante el negocio.

¿Cómo se promueve esa confianza?


La experiencia me ha enseñado que depende de tres factores básicos. El primero es la posibilidad de optar. El mago debe dar alternativas para que el individuo escoja. El segundo es el control: el espectador debe sentir que domina la situación. En tercer lugar, una suerte de compromiso previo, mediante el cual se consigue que la persona se involucre en el acto, aun antes de “comprar” el resultado, o sea, el producto de ese acto. Esos tres elementos se combinan tanto en un truco con naipes como en la experiencia Starbucks. El cliente entra al local, se enfrenta a numerosas opciones, decide la combinación que prefiere, sabe de antemano cómo terminará la secuencia. Otro caso: M&M, en los “90, les dio la opción a los consumidores de “votar” el color de los dulces. Votaron 10 millones de personas. Hoy, en el sitio My M&M Shop no sólo pueden elegir el color, sino lo que quieren ver impreso en cada unidad y hasta el envase que prefieren. Todo eso antes de pagar un centavo.

¿De qué manera la magia puede ayudar a pensar de manera diferente?


Hace 10 años, la publicidad construía la marca. Hoy la define la experiencia. Un a de las herramientas más poderosas del marketing es hacer que la gente experimente por sí misma. Usada metafóricamente, la magia nos enseña más que muchos cursos de creatividad e innovación. Nos enseña a ver las cosas con ojos nuevos. Elimina la resistencia. Incita a participar sin temores, a pensar de otra forma. Por eso usé para el título del mi libro la frase mágica “siga la otra mano”. Es lo que hizo el creador del cepillo de dientes eléctrico cuando le preguntaron dónde pondría el motor, que debía ser minúsculo y a prueba de agua. Optó por desafiar esas presunciones, se puso a trabajar, y fue responsable de uno de los lanzamientos más exitosos de Crest.

Pero también asumió riesgos…


En realidad, pensó de forma diferente. Y allí está la belleza de la verdadera gestión de riesgos: exponerse a todas las alternativas, ampliar la visión, luego volver a enfocarse, hacer preguntas y responderlas. O sea, poner a prueba, con hechos, la teoría que hay detrás de las presunciones, detrás de las creencias.

© Fuente: HSM, 2008

Sufrimiento, trabajo en grupo y el Sufrimiento

noviembre 18, 2008

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“Para alcanzar la excelencia, todo gran equipo debe sufrir un poco, y a veces mucho”, afirma Patrick Lencioni, presidente de The Table Group, en este artículo.

Uno de los grandes imperativos de la vida moderna, si no el predominante, es el deseo de evitar el sufrimiento. Dedicamos buena parte de nuestra existencia a encontrar maneras de que los días transcurran sin tener que enfrentar las dificultades físicas y emocionales que, en última instancia, son inevitables.

Hay pruebas de ello en todas partes: desde los cientos de tipos de remedios para aliviar el dolor hasta los falsos anuncios de productos destinados a lograr soluciones milagrosas para adelgazar (“¡Coma todo lo que quiera, sin hacer ejercicio!”), pasando por la abundancia de libros de autoayuda que nos alientan a eludir la culpa y la responsabilidad de nuestros actos, atribuyéndolas a los padres, a un profesor o a la mascota de la familia.

Desde luego, es comprensible. Nadie busca oportunidades para sufrir y, por ende, nadie es inmune a la tentación de evitarlo. Sin embargo, nuestra incapacidad para entender que el sufrimiento es inexorable y necesario tiene sus costos.

Cuando las personas temen el sufrimiento más de lo debido, por irónico que parezca experimentan angustia y estrés. Además, como sostienen algunos, el hecho de preocuparnos en exceso aumenta la probabilidad de que ocurra aquello que tememos. Por último, nuestro rechazo al sufrimiento no nos permite reconocer ni aprovechar sus efectos beneficiosos, una vez que lo hemos superado.

Esto es muy cierto cuando se trata de trabajo en equipo y liderazgo, aunque en lugar de “sufrimiento” quizá fuera mejor aplicar el término “incomodidad”. Con mucha frecuencia, los líderes y miembros de equipos actúan guiados por la suposición de que el éxito depende de no tener que lidiar jamás con un momento de incomodidad, torpeza o sufrimiento interpersonal. Lo cual, desde luego, torna virtualmente imposible -o, mejor dicho, completamente imposible- obtener algún progreso real al constituir un equipo.

Para alcanzar la excelencia, todo gran equipo debe sufrir un poco, y a veces mucho. Debe enfrentar, experimentar y luchar con embarazosos momentos de conflicto y confusión que amenazan la salud de las relaciones, para luego superar esas situaciones con coraje, persistencia y, si hiciera falta, pidiendo perdón o perdonando. Así se establecen niveles de confianza que, de otro modo, resultarían imposibles de lograr.

Quienes tendemos a ser escépticos y nos empeñamos en seguir buscando un proceso de construcción de equipos de trabajo que sea indoloro y carente de situaciones incómodas, para tener mayor claridad deberíamos analizar lo que ocurre en una familia o un matrimonio. Cuando nos demos cuenta de que es imposible formar o mantener una gran familia o un gran matrimonio sin la previa disposición a enfrentar el riesgo de conflictos, quizá comencemos a apreciar la importancia de adoptar la misma actitud en los equipos de trabajo.

Al actuar de ese modo, aunque parezca irónico, entre los miembros de un equipo empezará a disminuir el nivel de incomodidad experimentado, así como la duración de situaciones conflictivas. Y lo más importante: se generará un ambiente sincero y natural de comunicación e interacción. Algo de mucho mayor valor que los falsos beneficios de tratar de eludir hasta la menor dificultad.

© Gestión / Patrick Lencioni, 2008 vía HSM

Comportamiento del Consumidor: El proceso de decisión de compra

octubre 27, 2008

por: Philip Kotler

El proceso de decisión de compra lleva varios pasos y los factores involucrados son más de los que se detectan a la primera.El CDP es un modelo de comportamiento de consumidor que descompone los procesos de decisión en los miles de elementos que afectan a las decisiones: desde las actitudes del consumidor hasta los precios competitivos, desde los mensajes publicitarios hasta las tácticas del vendedor, y desde las emociones del consumidor hasta las características del producto. Además, utiliza datos de cientos de decisiones para medir el impacto de determinado elemento en la decisión final de compra.

Un método de investigación eficaz debe generar la información que necesita la empresa sobre los consumidores para diseñar su estrategia. En otras palabras, tiene que dar respuesta a los siguientes interrogantes:

¿Quién? Segmentar a los consumidores en función de características identificables, y explicar o anticipar cambios en ellas.

¿Qué? Identificar lo que compran y explicar modificaciones en los patrones de compra.

¿Cuándo? Identificar cuándo y durante cuánto tiempo hacen sus compras, y explicar por qué la oportunidad no es igual para todos.

¿Dónde? Identificar los lugares (por ejemplo, ubicación, geografía, canal) donde compran y explicar por qué existen diferencias.

¿Por qué? Explicar los cambios y diferencias en los patrones colectivos de comportamiento y de compras, así como en la oportunidad.

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