La Creatividad de Google en la búsqueda de Personal

diciembre 8, 2008

Por Adrián Paenza

¿Usted quiere entrar a trabajar en Google? Necesita estar preparado, por ejemplo, para resolver problemas como los siguientes. La idea de Google para hacer esto es sorprendente, muy buena movida, y también es una muestra de como las ideas nunca se terminan.

La historia, al menos para mí, empezó en agosto del 2004. Estaba en ese momento en Boston y, al pasar por una estación de subte, vi un cartel de publicidad muy grande, de unos 15 metros de largo, que estaba colgado en el techo de la estación que te deposita en la Universidad de Harvard. El cartel decía lo siguiente:

www.(primer primo de 10 dígitos consecutivos del desarrollo de e).com

primer primo de 10 digitos consecutivos del desarrollo de e_todoesmarketing

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Y nada más que eso. Obviamente, me llamó muchísimo la atención y lo primero que pensé era si se trataría efectivamente de un cartel de publicidad o que algunas personas estarían haciendo una broma o algo así. Pero no, el cartel tenía todas las características de estar impreso en forma convencional y no había razones para presumir que ése era el único.

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La Estrategia debe ser el foco

diciembre 7, 2008

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Michael Porter, la mayor autoridad mundial en estrategia competitiva, asegura que en épocas turbulentas la estrategia debe ser el foco y la guía de toda organización. A continuación sus consejos para enfrentar la recesión.

1) Tenga una agenda positiva. Proponga metas y objetivos que haya que cumplir en lugar de una lista de cosas que no va a hacer. Es importante darle a la gente un foco positivo orientado al futuro.

2) Enfóquese en la estrategia. Es crucial para mantener el éxito de la compañía a largo plazo. En períodos de crecimiento es más fácil explorar nuevos caminos y tendencias; ahora es tiempo de reenfocarse en la estrategia y deshacerse de todas las distracciones.

3) No pierda de vista los fundamentos económicos. Tenga en claro cuáles son las partes del negocio más rentables y qué lo hacen exitoso. Muchas veces las empresas no saben realmente donde hacen la diferencia. Es necesario poner en práctica nuevas formas de finanzas, no las tradicionales.

4) No reaccione de manera exagerada. En momentos de crisis el consumidor cambia y trata de aprovecharse del mercado. Sea práctico y conserve su propuesta de valor que lo distingue y que lo hace único.

5) Racionalice sin resignar su estrategia. Habrá recortes y controles de costos, pero asegúrese de hacerlo en función a su estrategia. Tenga en claro cuáles son las áreas que quiere reforzar y cuáles no. Parece justo querer recortarlas a todas por partes iguales, sin embargo es un error.

6) Posiciónese para el desempeño económico de largo plazo. El precio de las acciones está desconectado del rendimiento real de las empresas. Es muy importante enfocarse en el rendimiento y en las cosas que hay que hacer, y no en el precio de las acciones que se ajustará solo con el tiempo.

7) Evalúe potenciales oportunidades. Adquisiciones y asociaciones que parecían lejanas, ahora pueden ser viables. Es crítico en el pensamiento estratégico de estos tiempos estar abierto y preparado para perseguir oportunidades que no serían posibles en tiempos normales.

Fuente: http://us.hsmglobal.com/

Para los que aman la marca de la Manzana..

diciembre 7, 2008

Los Simpsons se burlan de Apple…así sin más que decir, les dejo este video subtitulado, que da para pensar.
El capítulo comienza con la apertura del local de la empresa denominada Mapple. Su fundador “Steve Mops”, una parodia a Steve Jobs, aparece en una pantalla gigante dirigiéndose a los visitantes de la tienda, contando las bondades de sus productos. Sin embargo, Bart aparece detrás de la escena para hacer el doblaje de la voz del dueño de Mapple….y vean lo como sigue..

Esta es una publicidad real de Apple cuando presento su producto “Macintosh” (que parte es usada también como parodia de los Simpsons)

Controlar la complejidad permite enfocarse en clientes más rentables

diciembre 3, 2008

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Empujadas por las demandas del mercado, muchas empresas expanden sus líneas de productos o servicios sin tener en cuenta que, de ese modo, aumentan desmesuradamente la complejidad de su oferta y, sobre todo, los costos.

La mayoría de los líderes reconoce que la complejidad daña sus empresas. En las de servicios, la facilidad con que la nueva oferta puede expandirse es lo que hace que la complejidad resultante sea tan dañina: dicho de otro modo, los bajos costos incrementales son engañosos porque la mayoría de las empresas no estima los costos ocultos que van sumándose al expandir la oferta.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas de servicios dominar la creciente complejidad? La respuesta es: adaptando las prácticas de fabricantes inteligentes que organizan la oferta de productos a partir de los cálculos de sus costos. Veamos cómo:

1. Calcular cuánto cuesta la complejidad
La mejor manera de entender cómo crecen los costos relacionados con la complejidad es empezar por calcular el costo de ofrecer un solo producto. Luego, ponderar el costo de cada nueva variante de producto, a medida que se agregan nuevas funcionalidades. Las empresas que hacen este ejercicio suelen descubrir que sus costos saltan abruptamente en los puntos en que la complejidad añadida supera o exige hasta el límite a la capacidad de producirlo. Conocer estos puntos y aprender a sortearlos puede marcar la diferencia entre el crecimiento rentable y el mal rendimiento.
A menudo, el mejor remedio para evitar las trampas de costos de la complejidad es rediseñar los procesos que empujan los costos hacia arriba. Así lo hizo una de las principales aseguradoras de vida de Estados Unidos, una empresa que se enorgullecía de ofrecer un servicio personalizado: cada caso tenía su propio gerente que manejaba los asuntos relacionados con la póliza. Pero, a medida que
aumentaron la variedad y complejidad de las pólizas, los costos se dispararon y el servicio al cliente empezó a sufrir las consecuencias.
Al hacer el benchmarking del enfoque de gestión de casos de la compañía, los analistas descubrieron que los gerentes eran incapaces de procesar entre la mitad y un tercio de lo que procesaban sus dos principales competidores. De modo que la empresa rediseñó sus procedimientos, creando equipos de coordinadores de casos que manejaban conjuntos de pólizas. En un año, el nuevo enfoque aumentó la productividad el 25 por ciento, disminuyó el tiempo de solución de casos a la mitad y reavivó el crecimiento.

2. Descubrir lo que los clientes valoran
La complejidad de los productos puede ser un indicador de que la empresa no conoce a sus clientes muy bien o no los escucha lo suficiente. Cuando las encuestas dicen que los clientes quieren “más opciones”, algunas lo toman literalmente, pero otras siguen investigando. Como una cadena de supermercados regional en los Estados Unidos que, en vez de aumentar la oferta en sus estantes hizo investigaciones en focus groups y descubrió que muy pocos clientes valoraban los artículos exóticos; en realidad, los frustraba que los artículos populares estuvieran agotados. De modo que la cadena redujo la oferta y les dio más espacio en los estantes a los artículos más demandados. Esta reducción les facilitó a los compradores que encontraran lo que buscaban y las ventas aumentaron.

3. Permanecer alerta
Los clientes y competidores no se quedan quietos. Cuando las empresas se apresuran a innovar para mantenerse a la vanguardia de las tendencias, lo más probable es que aumente la complejidad. Tres medidas podrían evitar que esto ocurra:

■ Mantener la simpleza del modelo de negocios. Cuestionarlo permanentemente y preguntarse: si fuéramos a empezar de nuevo y a diseñar nuestro negocio a partir de un solo producto o servicio, ¿cuál sería?
■ “Podar el jardín”: por cada nuevo producto o servicio que agregue, elimine otro de su cartera de productos. ING Direct, por ejemplo, le debe buena parte de su éxito a la poda disciplinada. Lanzado en Canadá en 1997, este banco virtual les permite a los clientes abrir y manejar sus cajas de ahorro exclusivamente online. Sin costosas redes de sucursales, ING Direct atrae a nuevos clientes con altas tasas de interés.
Cuando se expandió a los Estados Unidos, Europa y Australia, el banco agregó algunas mejoras, como la capacidad de pagos online. Y, al mismo tiempo, buscó la manera de mantener los costos bajos implementando prácticas que compensaran el costo del nuevo servicio como, por ejemplo, deshacerse de los clientes de alto mantenimiento (hasta el cinco por ciento de la base de clientes total por mes).
Las medidas de ING Direct dieron buenos resultados. Desde el lanzamiento de su división en los Estados Unidos en 2000, los depósitos crecieron más del 50 por ciento anual, a US$ 54.000 millones en 2007. Aun cuando la cartera de productos se expande para incluir hipotecas y cuentas con cheques, la empresa ha logrado mantener su modelo libre de complejidad.

Mark Gottfredson y Andrew Schwedel
© Harvard Business School Publishing, 2008

Las Redes de Publicidad en Internet

noviembre 29, 2008

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Hace algunas semanas, en la nota SEM – Buscador y Red de Contenidos, hablamos sobre la red de contenido de Google. Hoy vamos a profundizar sobre el concepto de redes, analizando no sólo como se conforman las mismas sino las ventajas que brinda anunciar en ellas.

a. Razón de ser de las redes:
Si bien la publicidad es una de las principales fuentes de ingreso para las páginas Web son pocos los sitios
que poseen una estructura comercial propia dado, sobre todo, a que en la mayoría de los casos no se justifica
económicamente poseerla.
Por otro lado, es común que los sitios reciban visitas de países distintos al de origen y, en la mayoría de los
casos, suelen ser irrelevantes para los anunciantes que pautan en dicho sitio. Por ejemplo, para la versión
online del New York Times que, supongamos, el 25% de su tráfico sea generado por visitas del exterior, le
significa que una porción de su stock de impresiones no le sea redituable comercializarla directamente.
En ambos casos planteados, las redes cobran relevancia al constituirse como el vehículo ideal para
comercializar los stocks de impresiones.

b. Redes abiertas y redes cerradas:
Denominamos redes abiertas a aquellas a las que cualquier sitio se puede asociar libremente con el fin de que
la red se encargue de comercializar una parte o todo su stock de impresiones. Por el contrario, entendemos
por redes cerradas a aquellas que someten a un proceso de admisión a los sitios que quieren sumarse a las
mismas.
Como es fácil imaginar, las redes abiertas tienden a ser mucho más grandes en término de stock de
impresiones disponibles y poseen al mismo tiempo, mucha más capilaridad. Las cerradas, por el contrario,
suelen ser menos profundas pero con un stock de impresiones por lo general, de mejor calidad.
La red más grande y de mayor profundidad es la red de contenidos de Google, ésta es una red abierta a la que
cualquiera puede asociar muy fácilmente su sitio. Otras redes, de tipo cerradas, que operan en el país son
Directa Click de Punto Fox, Right Media de Yahoo!, DrivePM de Microsoft, Smart Ad de Clarín (La Nación en
breve lanzará la suya), ClickExperts y Oridian, sólo por mencionar algunas.

c. Estrategia de publicidad en redes:
Son muchas las ventajas que brinda a los anunciantes pautar en redes, las principales, a mi juicio son:
– La compra suele ser a costo por clic (CPC) a pesar de que la mayoría de las redes permite correr no sólo
avisos de texto sin también banners.
– Como las redes suelen ser un ambiente vedado a aquellos anunciantes que no son sofisticados, lo cual
sucede especialmente por la falta de conocimiento, tienden a ser espacios mucho menos saturados de
publicidad.
– Un análisis detallado de la composición de cada red permite encontrar muy buenas alternativas de
comunicación. Por ejemplo, a través de ellas se puede pautar en sitios como New York Times, Washington
Post o The Economist (sólo verán la pauta aquellas personas que accedan a los mismos desde Argentina), los
cuales poseen una altísima afinidad para determinados productos o servicios que se quieran anunciar.
– Pautando a través de las redes se puede logra una capilaridad que de otra manera no se alcanzaría. Por
ejemplo, se puede llegar a los sitios más importantes del interior del país que de otra manera, pautar en ellos
sería muy poco eficiente.
Es decir, utilizar las redes dentro del mix de medios permite exponer el mensaje publicitario en contextos
mucho menos “contaminados” visualmente de otras campañas, al tiempo que, al pautarse a CPC, aseguran
una alta eficiencia a la campaña.

Fuente: Ezequiel Calviño MEC Interaction Director

La publicidad en ascensores de Argentina es bastante recordada

noviembre 22, 2008

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Una encuesta realizada por IBOPE revela que la publicidad exhibida en pantallas LCD dentro de los ascensores corporativos tiene una recordación del 81%. Entre los principales atributos de este medio, los usuarios destacaron la innovación, el entretenimiento y la posibilidad de informarse durante el viaje en ascensor. La información que a los
encuestados más les gusta recibir es la relacionada a la “política nacional”.

Próximamente: e-commerce por YouTube

noviembre 22, 2008

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Con el objetivo de ampliar sus fuentes de ingresos, el portal de videos más famoso del
mundo se encuentra en camino de crear un servicio de comercio electrónico por medio del
cual venderá películas, música, videojuegos y libros, entre otras cosas. En esta primera
etapa, quien quiera adquirir alguno de los productos deberá hacerlo a través de otros sitios
que ya ofrecen este servicio, como Amazon o iTunes. Estas empresas compartirán sus
beneficios con YouTube.

Fuente: mediaEdge

5 Preguntas a Andy Cohen

noviembre 22, 2008

Follow the Other Hand_todoesmarketing El hombre que llevó la magia como metáfora facilitadora a las empresas, premiado por la American Marketing Association por su capacidad para conectar creatividad y resultados.

Autor de Follow the Other Hand, un libro en el que revela los secretos más potentes de la innovación y el marketing, Andy Cohen llevó la magia como metáfora facilitadora a universidades y empresas de la talla de American Express, L”Oreal y P&G. Mago y hombre de negocios, fue premiado por la American Marketing Association por su capacidad de conectar creatividad y resultados.

Usted organizó el libro Follow the Other Hand en lecciones. ¿Cuál fue la primera que aprendió de la magia?


El poder de las presunciones. Porque nuestra tendencia a presumir está en el corazón de la magia. lo primero que aprende un mago es a manejar las presunciones que alejan al espectador de los secretos del truco. En el mundo de los negocios también nos movemos en función de presunciones. El problema es que no lo rexonozcamos, y que terminemos considerándolas verdades. Como le pasó a Coca-Cola cuando, después de hacer que los consumidores probaran la NewCoke, presumió que la preferencia por el gusto de la nueva variante prevalecería sobre el poder de la marca tradicional. Error.

Podría decirse que hay un acuerdo tácito entre el mago y el espectador, que tiene conciencia del truco pero, no obstante, se deja engañar. ¿Cuál es la clave en ese acuerdo?


La confianza, tan importante en la magia como en el mundo de las empresas. Generarla es responsabilidad del mago y de quienes llevan adelante el negocio.

¿Cómo se promueve esa confianza?


La experiencia me ha enseñado que depende de tres factores básicos. El primero es la posibilidad de optar. El mago debe dar alternativas para que el individuo escoja. El segundo es el control: el espectador debe sentir que domina la situación. En tercer lugar, una suerte de compromiso previo, mediante el cual se consigue que la persona se involucre en el acto, aun antes de “comprar” el resultado, o sea, el producto de ese acto. Esos tres elementos se combinan tanto en un truco con naipes como en la experiencia Starbucks. El cliente entra al local, se enfrenta a numerosas opciones, decide la combinación que prefiere, sabe de antemano cómo terminará la secuencia. Otro caso: M&M, en los “90, les dio la opción a los consumidores de “votar” el color de los dulces. Votaron 10 millones de personas. Hoy, en el sitio My M&M Shop no sólo pueden elegir el color, sino lo que quieren ver impreso en cada unidad y hasta el envase que prefieren. Todo eso antes de pagar un centavo.

¿De qué manera la magia puede ayudar a pensar de manera diferente?


Hace 10 años, la publicidad construía la marca. Hoy la define la experiencia. Un a de las herramientas más poderosas del marketing es hacer que la gente experimente por sí misma. Usada metafóricamente, la magia nos enseña más que muchos cursos de creatividad e innovación. Nos enseña a ver las cosas con ojos nuevos. Elimina la resistencia. Incita a participar sin temores, a pensar de otra forma. Por eso usé para el título del mi libro la frase mágica “siga la otra mano”. Es lo que hizo el creador del cepillo de dientes eléctrico cuando le preguntaron dónde pondría el motor, que debía ser minúsculo y a prueba de agua. Optó por desafiar esas presunciones, se puso a trabajar, y fue responsable de uno de los lanzamientos más exitosos de Crest.

Pero también asumió riesgos…


En realidad, pensó de forma diferente. Y allí está la belleza de la verdadera gestión de riesgos: exponerse a todas las alternativas, ampliar la visión, luego volver a enfocarse, hacer preguntas y responderlas. O sea, poner a prueba, con hechos, la teoría que hay detrás de las presunciones, detrás de las creencias.

© Fuente: HSM, 2008

Sufrimiento, trabajo en grupo y el Sufrimiento

noviembre 18, 2008

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“Para alcanzar la excelencia, todo gran equipo debe sufrir un poco, y a veces mucho”, afirma Patrick Lencioni, presidente de The Table Group, en este artículo.

Uno de los grandes imperativos de la vida moderna, si no el predominante, es el deseo de evitar el sufrimiento. Dedicamos buena parte de nuestra existencia a encontrar maneras de que los días transcurran sin tener que enfrentar las dificultades físicas y emocionales que, en última instancia, son inevitables.

Hay pruebas de ello en todas partes: desde los cientos de tipos de remedios para aliviar el dolor hasta los falsos anuncios de productos destinados a lograr soluciones milagrosas para adelgazar (“¡Coma todo lo que quiera, sin hacer ejercicio!”), pasando por la abundancia de libros de autoayuda que nos alientan a eludir la culpa y la responsabilidad de nuestros actos, atribuyéndolas a los padres, a un profesor o a la mascota de la familia.

Desde luego, es comprensible. Nadie busca oportunidades para sufrir y, por ende, nadie es inmune a la tentación de evitarlo. Sin embargo, nuestra incapacidad para entender que el sufrimiento es inexorable y necesario tiene sus costos.

Cuando las personas temen el sufrimiento más de lo debido, por irónico que parezca experimentan angustia y estrés. Además, como sostienen algunos, el hecho de preocuparnos en exceso aumenta la probabilidad de que ocurra aquello que tememos. Por último, nuestro rechazo al sufrimiento no nos permite reconocer ni aprovechar sus efectos beneficiosos, una vez que lo hemos superado.

Esto es muy cierto cuando se trata de trabajo en equipo y liderazgo, aunque en lugar de “sufrimiento” quizá fuera mejor aplicar el término “incomodidad”. Con mucha frecuencia, los líderes y miembros de equipos actúan guiados por la suposición de que el éxito depende de no tener que lidiar jamás con un momento de incomodidad, torpeza o sufrimiento interpersonal. Lo cual, desde luego, torna virtualmente imposible -o, mejor dicho, completamente imposible- obtener algún progreso real al constituir un equipo.

Para alcanzar la excelencia, todo gran equipo debe sufrir un poco, y a veces mucho. Debe enfrentar, experimentar y luchar con embarazosos momentos de conflicto y confusión que amenazan la salud de las relaciones, para luego superar esas situaciones con coraje, persistencia y, si hiciera falta, pidiendo perdón o perdonando. Así se establecen niveles de confianza que, de otro modo, resultarían imposibles de lograr.

Quienes tendemos a ser escépticos y nos empeñamos en seguir buscando un proceso de construcción de equipos de trabajo que sea indoloro y carente de situaciones incómodas, para tener mayor claridad deberíamos analizar lo que ocurre en una familia o un matrimonio. Cuando nos demos cuenta de que es imposible formar o mantener una gran familia o un gran matrimonio sin la previa disposición a enfrentar el riesgo de conflictos, quizá comencemos a apreciar la importancia de adoptar la misma actitud en los equipos de trabajo.

Al actuar de ese modo, aunque parezca irónico, entre los miembros de un equipo empezará a disminuir el nivel de incomodidad experimentado, así como la duración de situaciones conflictivas. Y lo más importante: se generará un ambiente sincero y natural de comunicación e interacción. Algo de mucho mayor valor que los falsos beneficios de tratar de eludir hasta la menor dificultad.

© Gestión / Patrick Lencioni, 2008 vía HSM

Best Global Brands 2008 por Interbrand

noviembre 12, 2008

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La crisis del crédito amenaza a las marcas de servicios financieros. Coca-Cola se mantiene en el puesto número 1. Google sube mientras Merril Lynch se desploma.

Google, Apple, Amazon.com, Zara y Nintendo están entre los grandes ganadores del ranking anual The Best Global Brands de Interbrand, y no sorprende que los gigantes de servicios financieros como Merrill Lynch, Citi y Morgan Stanley estén entre las compañías que han caído dramáticamente en la lista.

Coca-Cola (N° 1) se mantiene como la mejor marca mundial por octavo año consecutivo. Aunque un cambio notable en la clasificación de este año fue protagonizado por IBM, que le quitó el segundo puesto a Microsoft (N° 3). Google también se mudó al top 10 de marcas, en el puesto 10, después de clasificar 20° en 2007.

“El ranking de las mejores marcas globales de 2008 es un reflejo de la economía mundial -la actual crisis del crédito en los EE.UU., el crecimiento de los mercados emergentes y el crecimiento del énfasis en la sostenibilidad son todas tendencias clave que dieron por resultado las alzas y las caídas de las marcas”, dijo Jez Frampton, CEO mundial de Interbrand. “Las crecientes complejidades de la economía mundial refuerzan la importancia de proteger y cultivar una marca. Es la posesión más valiosa que tiene una compañía, una posesión mucho menos volátil que las demás en tiempos de incertidumbre económica”.

 

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Vía: Hsmglobal Para acceder al informe completo (en inglés)  haga click aquí.